Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй - читать онлайн книгу. Автор: Пол Смит cтр.№ 12

Для переубеждения обязательно подвергайте сомнению какое-нибудь умозаключение. Это привлечет внимание аудитории. И, как Джо убедился на собственном опыте, сделает ее более благосклонной к вашим рекомендациям.

* * *

Напоследок давайте поговорим о ситуации, которая возникает гораздо чаще, чем нам бы хотелось. Что вы сделаете, если вас попросят провести презентацию того, во что вы не верите? Такое обычно происходит, когда менеджерам среднего звена поручают привести в исполнение последний корпоративный приказ. Бедная душа менеджера мечется между стремлением угодить начальству и угрызениями совести. Возникает противоречие, которое кажется неразрешимым.

Мой ответ может вас удивить. Не беритесь за выполнение этого поручения! Критерий прост – либо вы в восторге от задания, либо попросите руководителя отдать это кому-то другому. Третьего не дано. Босс по достоинству оценит вашу откровенность и, возможно, избавит вас от необходимости выполнять поручение.

Но что если руководство все равно продолжает настаивать? В этом случае советую вам задуматься, почему вы не в восторге от поставленной задачи? Возможных причин три: вам непонятна его суть, вы не согласны с ним или вас не сильно заботит его исполнение. Давайте разберем каждую из них.

Однажды я стал свидетелем одного телефонного разговора. Человек съехал с арендованной квартиры шесть недель назад, оставив ее в безупречном виде, но до сих пор не получил обратно свой залог. Он позвонил в агентство. К телефону подошла сотрудница по имени Салли. Бывший арендатор представился и спросил, когда ему отправят чек с залогом. Салли сказала, что ей надо проконсультироваться с менеджером. Вернувшись, она заявила как ни в чем не бывало: «Вы получите обратно свой залог, как только квартира снова будет сдана в аренду».

Салли явно не поняла ни сути просьбы, ни ответа менеджера, которому следовало самому подойти к телефону.

Автоматически повторять брошенные кем-то фразы – не самый лучший способ общения с клиентом.

Итак, возвращаясь к вашей ситуации – поделитесь с руководителем своими сомнениями. Расскажите о своем неодобрении приказа всем вышестоящим сотрудникам. Добивайтесь коллективного обсуждения и последующего принятия решения. Руководству платят большие деньги именно за решение сложных вопросов. Не останавливайтесь на полпути. Проблема будет считаться исчерпанной в тот момент, когда вы либо поймете рациональность изданного приказа, либо убедите руководство поменять какие-то его положения. В любом случае вы и ваша команда от этого только выиграют.

Поняв суть вопроса и согласившись с руководством, выясните, что исполнение приказа будет значить для вас, вашей команды или для тех, о ком вы беспокоитесь: «Кто выиграет, если мы все это реализуем?» Как только вы ответите на этот вопрос, вам все станет ясно.

Теперь вы готовы представить свою рекомендацию или обнародовать перед коллегами политику компании. Вы понимаете ее, вы согласны с ней и вы в ней заинтересованы. У вас все получится!

Если, напротив, вы очень ответственный сотрудник и сразу, без нареканий взялись за выполнение приказа, убедитесь, что коллеги, которых вы попросите следовать этому предписанию, прошли все три вышеописанных этапа. И если вам нужно будет кого-то тренировать или консультировать в этом положении, первым делом расскажите им историю про проблему с возвратом залога. После этого попросите людей задавать вопросы до тех пор, пока не убедитесь, что они поняли цель задания, согласились с ним и намерены тоже его выполнять. На миг вы станете суперзвездой.

Выводы и задания

1. Люди больше привержены своим идеям, чем чужим. Превратите свои идеи в их собственные, организовав для слушателей «путешествие в страну открытий» (вспомните историю с подгузниками).

2. Используйте метафору, чтобы обратить суть своей истории в одно слово или фразу, например «желтое такси».

3. Сформулируйте заключение в виде основных ошибок своей аудитории. Оспорьте предубеждения.

4. Что если вы должны провести презентацию идеи или рекомендации, в которую сами не верите? Не проводите эту презентацию. Нужно либо проникнуться этой идеей, либо попросить руководителя поручить задание кому-нибудь другому. Вот советы, как следовать первому пути.

А. Уловите идею. Задавайте вопросы до тех пор, пока не проникнетесь этой темой. Не ведите себя как Салли («Когда я получу назад свой залог?»).

Б. Согласитесь с этой идеей. Представьте руководству свои возражения и обсуждайте с ним спорные вопросы до тех пор, пока не будете полностью уверены в этой идее – в противном случае ваша аудитория вам не поверит.

В. Выясните, каким будет выигрыш от реализации этой идеи.

В начале 1980-х Стерлинг Прайс работал поваром в Pizza Hut в Спрингдейле. «Однажды одна женщина поинтересовалась, есть ли у нас сэндвичи с фрикадельками, – рассказывает Стерлинг. – Когда я ответил ей отрицательно, она чуть не расплакалась. Я счел нужным ее успокоить: мы предлагаем посетителям сэндвич-роллы с фрикадельками, томатным соусом и сыром моцарелла, и я могу сделать сэндвич, не предусмотренный в меню.

Она обрадовалась и объяснила, что ее муж тяжело болен, совсем потерял аппетит. И вот сегодня попросил у нее сэндвич с фрикадельками. Она была уже в нескольких кафе, но безуспешно. Мы последнее место, куда она решила зайти, прежде чем вернуться домой с пустыми руками.

Я сделал ей сэндвич и быстро забыл про нее. На следующий день она позвонила в Pizza Hut, попросила меня к телефону и сердечно поблагодарила – мужу очень понравился сэндвич.

Потом она сказала, что муж тихо скончался ночью. У него был рак четвертой стадии. Мой сэндвич помог ему скрасить последний день его жизни. С тех пор прошло много лет, но эта история по-прежнему трогает меня. Представляете, оказывается, любая мелочь, которую мы делаем для других людей, может иметь решающее значение!»

Похожие истории, к счастью, не такие трагические, часто звучат во время тренингов. Отзывчивость сотрудников компаний по отношению к клиентам всегда запоминается. Такие примеры нестандартного подхода к нуждам людей быстро подхватываются молвой, создают компании рекламу и повышают ее репутацию. К сожалению, история Стерлинга не получила распространения. Почему? Потому что ее никто не записал. Трогательным рассказом Стерлинг поделился лишь с начальником смены.

Следующая история – тоже об обслуживании клиентов. Но она, в отличие от первой, получила распространение.

Сойдя с трапа самолета в международном аэропорту Портленда, Рэй Брук направился в бюро проката автомобилей. В ближайшие четыре дня ему предстояло много встреч в разных концах штата. Он был опытным путешественником и часто брал автомобили в аренду. Однако автомат, выдающий ключи от машины, не принял пластиковые водительские права. Агент взглянула на его права и быстро поняла, в чем дело. Оказалось, на прошлой неделе срок их действия истек. Агент сообщила ему об этом с улыбкой. Брук тяжело вздохнул и представил, что последует дальше: «Мне жаль, господин Брук, но мы не можем предоставить вам автомобиль…» И что же тогда делать? Ведь без автомобиля плотный график на ближайшие дни придется пересматривать. Но агент быстро связалась с менеджером.