Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 48

Соответственно, Кэтмелл напрямую почти не влияет на творческие решения. Он понимает, что 1) творческие коллективы смогут лучше справиться с проблемами и 2) предложение человека, наделенного властью, обычно принимается. Одна из его любимых фраз: «Теперь дело за вами». Поэтому он склонен «немного дольше, чем следует» терпеть неудачный проект, прежде чем перекрыть кислород и/или заново начать его с новой командой. «Если вы решаетесь на повторный запуск раньше, чем все полностью готовы, то рискуете все испортить, – говорит он. – Вы должны подождать, пока всем не станет ясно, что следует начать сначала».

Кэтмелл инстинктивно сторонится девизов и афоризмов, поскольку считает, что они могут искажать действительность. Тем не менее в коридорах Pixar можно услышать подобные фразы. Вот несколько примеров:

• Нанимайте людей, которые умнее вас.

• Ошибайтесь раньше, ошибайтесь чаще.

• Слушайте все идеи.

• Не бегите от проблем.

• Плохая работа вредна для души.

• Важнее вкладывать в хороших людей, чем в хорошие идеи.

Обратите внимание, что, в отличие от яркого, специфического языка Дэнни Мейера, эти фразы явно незапоминающиеся, почти буддистские в своей простоте и универсальности. Это отражение фундаментальной разницы между двумя целями, эффективностью и творчеством: Мейеру нужны люди, которые точно знают и понимают, что нужно делать, а Кэтмеллу – те, кто сам это выяснит.

Кэтмелл может целыми днями ходить по Pixar и Disney, внимательно наблюдая. Он помогает вводить в курс дела новых сотрудников, присутствует на совещаниях BrainTrust, зорко следит за признаками зарождающейся неудачи или успеха, которые проявляются во взаимодействии людей. Он поощряет закулисные разговоры, чтобы почувствовать то, что скрыто от глаз. Он беспокоится, когда замечает неловкое молчание или отчуждение; он радуется, когда группа проявляет инициативу, не спрашивая разрешения (например, когда группа аниматоров организовала импровизированную ночевку в стиле бойскаутов на лужайке Pixar). Он защищает коллективы, когда они делают ошибки (а эти ошибки могут обходиться очень дорого).

Если Дэнни Мейер – это маяк, посылающий сигналы цели, то Кэтмелл похож на инженера на корабле. Кэтмелл не стоит за штурвалом, а обследует трюмы, выискивая протечки в корпусе, меняя клапаны, смазывая механизмы. «Управление для меня – творческий процесс, состоящий из устранения проблем, и мне это нравится», – говорит он.

Если бы вы проводили эксперимент по проверке методов Кэтмелла, он мог бы состоять из следующих этапов: 1) найти киностудию, испытывающую трудности, 2) поставить во главе Кэтмелла и, не меняя сотрудников, позволить ему перестроить культуру группы. И ждать результата.

Именно это и произошло в 2006 г. Такой студией оказалась Walt Disney Animation. После успеха в 1990-х гг. студия Disney вступила в десятилетнюю полосу творческого застоя, выпуская фильмы, которые были банальными, скучными и, следовательно, не приносили прибыли. (В качестве примера можно привести такие картины: «Атлантида: Затерянный мир», «Братец медвежонок», «Планета сокровищ» и «Не бей копытом», в котором корову озвучивала Розанна Барр.) Поэтому Роберт (Боб) Айгер, президент компании Disney, попытался провести нечто вроде трансплантации сердца – купил Pixar и поручил Кэтмеллу и Лассетеру оживить самый известный анимационный бренд, а возможно, и всю индустрию развлечений.

Большинство наблюдателей считали, что этот проект обречен на неудачу. Причин было несколько, и первая из них – разница в размерах. Студия Pixar была относительно маленькой, а компания Disney – гигантской, и многие сомневались, что Кэтмелл и Лассетер смогут ею управлять. «Как если бы Немо проглотил кита», – написал журнал Fortune. Другая причина носила географический характер: штаб-квартира Pixar находилась в Эмеривилле, неподалеку от Окленда, а штаб-квартира Disney – на расстоянии 563 километров, в Бербанке. История индустрии развлечений показывала, что такие приобретения рискованны и зачастую вредят обеим сторонам.

После завершения сделки Кэтмелл и Лассетер приехали в Бербанк и выступили перед сотрудниками Disney. Лассетер вдохновенно говорил о наследии и возрождении. Кэтмелл, как обычно, ограничился двумя предложениями. «Мы не собираемся превращать Disney в клон Pixar. Мы собираемся построить студию, опираясь на ваш талант и страсть».

Они приступили к работе, начав со структуры. До их прихода сотрудники Disney были разбросаны по четырем этажам гигантского здания и объединены в группы по профессиям (анимация, макетирование, дизайн), а не по проектам. Кэтмелл, решивший все реорганизовать, смешал творческий и технический персонал и рассадил людей вокруг места для встреч под названием «Заправка кофеином». Затем перенес кабинеты – свой и Лассетера (они должны были проводить два дня в неделю в Disney) – ближе к центру.

Кэтмелл сосредоточился на структуре творческого процесса. Компания Disney пользовалась привычной моделью съемки фильмов:

1. Руководители студии создают группы разработчиков, которым поручается придумывать сюжеты.

2. Руководители студии оценивают идеи, решают, какие из них воплощать, и назначают режиссеров для каждой из них.

3. Режиссеры снимают фильмы, а руководители оценивают первые версии, высказывают замечания и время от времени устраивают «конкурсы», чтобы решить, какой из фильмов готов к выпуску.

Кэтмелл перевернул эту систему с ног на голову, забрав власть в творческих вопросах у администрации и отдав ее режиссерам. В новой структуре режиссеры должны были приходить со своими идеями и защищать их, а не назначаться руководством. Задача руководителей состояла не в том, чтобы принимать все решения, а в поддержке режиссеров и их команд на трудном пути от рабочей концепции до готового фильма. Начав эти преобразования, Кэтмелл пригласил режиссеров и руководителей студии Disney в Pixar на совещание BrainTrust. Они смотрели, как фильм сначала разбирают на части, а затем снова собирают его.

Атмосфера в Disney изменилась мгновенно. Режиссеры называли это глотком свежего воздуха и сравнивали с падением Берлинской стены. Появилась надежда, которая усиливалась тем, что совещания, посвященные совершенствованию фильмов (их назвали StoryTrust), все сотрудники признали самыми полезными из всех, на которых им доводилось присутствовать.

Однако Кэтмелл не спешил праздновать победу, зная, что настоящие перемены не происходят за одну ночь. «Требуется время, – говорит он. – Вы должны пережить несколько неудач и ошибок, преодолеть их, поддерживая друг друга. И после этого устанавливается настоящее доверие».

Так все и произошло. Первые несколько фильмов после приобретения Pixar были явно лучше предыдущих, получили хорошие отзывы и пользовались успехом у зрителей. Затем в 2010 г. творческие команды из Disney вышли на уровень Pixar – «Рапунцель: Запутанная история» (сборы 591 миллион долларов по всему миру), «Ральф» (471 миллион долларов), «Холодное сердце» (1,2 миллиарда долларов), «Город героев» (657 миллионов долларов) и «Зверополис» (931 миллион долларов). Кэтмелл отмечает, что для перемен не понадобилось никакого переворота. «Люди, сделавшие эти фильмы, – те же самые, что работали на студии в период неудач, – говорит он. – Мы внедрили несколько новых систем, а сотрудники научились по-новому взаимодействовать, и их поведение изменилось; теперь они стали совершенно другой группой людей, с тех пор как начали работать вместе».