Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 49

Мы внедрили несколько новых систем, а сотрудники научились по-новому взаимодействовать. Трудно поверить, что волна творчества и инноваций может быть создана чем-то обыденным, таким как изменение систем и обучение людей новым способам взаимодействия. Но это правда, потому что формирование творческой цели на самом деле не связано с творчеством. Это – выстраивание чувства вовлеченности, поддержка и направление энергии группы на трудное, изобилующее ошибками, но приносящее огромное удовлетворение путешествие – создание чего-то нового.

Еще один удивительный факт, связанный с успешными культурами: многие из них появились в периоды кризиса. В Pixar кризис случился в 1998 г., когда студия решила снять недорогое видео, сиквел к чрезвычайно успешному фильму «История игрушек». Студия взялась за этот проект, не предвидя никаких трудностей – в конце концов, разве сложно снять сиквел? Но первые версии были ужасными. Отсутствие эмоций, ходульные персонажи – фильм оказался полностью лишен блеска и яркости оригинала. Кэтмелл и Лассетер поняли, что все дело в главной цели Pixar. Студия просто делает среднюю работу или намерена создать шедевр? По их настоянию первые версии были отброшены и принято решение снимать вместо обычного видео полномасштабный вариант для кинотеатров. Это успешное решение, принятое в последнюю минуту, позволило Pixar обрести идентичность, а результатом стало внедрение характерных методов сотрудничества (в том числе BrainTrust).

Спецназ ВМС пережил подобный момент в 1983 г. во время вторжения в Гренаду. Миссия была достаточно проста: одна группа спускается на парашютах в море, плывет к берегу и захватывает единственную в Гренаде радиоантенну. К несчастью, сочетание неблагоприятной погоды, плохой связи и неудачных решений привело к тому, что десантников с тяжелой амуницией сбросили ночью в штормовое море. В результате утонули четыре бойца, что привело к последующей реорганизации систем принятия решений и связи.

Первый период работы Дэнни Мейера в ресторанном бизнесе тоже был полон инцидентов, граничивших с катастрофой. «Мы едва не убили клиента, когда со стены упал светильник, – рассказывает он. – В другой раз я подрался с посетителем, который слишком много выпил. И это был не показательный бой, а настоящая драка на глазах всего ресторана. Он ударил меня в челюсть и приложил головой о дверь, а я двинул ему ногой в пах. Можно сказать, нам повезло, что в те времена еще не было интернета».

Успешные культуры отличаются тем, что используют кризис для того, чтобы четко определить свою цель. Когда лидеры таких групп впоследствии вспоминают свои неудачи, то испытывают благодарность (иногда с оттенком ностальгии) к таким моментам, даже самым болезненным, потому что именно они помогли группе осознать, к чему она должна стремиться.

Это позволяет нам понять суть формирования цели. Нельзя просто вырезать формулировку миссии на гранитной стене или заставить всех бесконечное количество раз цитировать свод афоризмов. Это постоянный процесс проб и ошибок, размышлений, а главное – обучения. Среда высокой цели не спускается с неба; ее выкапывают из земли, снова и снова, по мере того как группа совместно решает проблемы и учится бороться с трудностями в быстро меняющемся мире.

Ниже приводятся несколько идей, которые помогут вам в этом нелегком деле.

Сформулируйте приоритеты и расположите их в порядке важности

Движение к цели предполагает, в первую очередь, наличие самой цели. Составляя список приоритетов, вы выбираете свою идентичность. Это первый шаг. Большинство успешных групп ограничиваются небольшим набором приоритетов (пять или меньше), причем многие – что не случайно – на первое место ставят взаимоотношения внутри группы, то есть то, как они взаимодействуют друг с другом. Это отражает истину, которую осознают многие группы: их самый главный проект – это создание и сохранение самой группы. Если они сумеют наладить правильные взаимоотношения, все остальное приложится.

Говорите о приоритетах в 10 раз чаще, чем, как вам кажется, это необходимо

Не так давно журнал Inc. провел опрос руководителей 600 корпораций, чтобы оценить, какая часть сотрудников может назвать три главных приоритета компании, в которой работает. Руководители предполагали, что в среднем эта доля составит 64 %. Однако сделать это смогли лишь 2 % рядовых сотрудников. И это не исключение, а правило. Руководители склонны предполагать, что все смотрят на ситуацию их глазами, однако такое представление ошибочно. Именно поэтому при каждом удобном случае нужно напоминать о приоритетах. Руководители, с которыми я познакомился, не стеснялись это делать. Заявления о приоритетах были написаны на стенах и на бланках электронных писем, звучали в официальных речах, проникали в повседневные разговоры, повторялись снова и снова, пока не становились частью атмосферы.

Один из способов достижения информированности – привычка регулярной проверки ценностей и цели компании, как это делал Джеймс Бёрк, поставив под сомнение «Кредо». Для этого нужно заводить разговоры, подготавливающие людей к встрече с важными вопросами: кто мы? Куда мы идем? Многие руководители, с которыми я познакомился, делают это инстинктивно, культивируя состояние, которое можно назвать продуктивной неудовлетворенностью. Они с подозрением относятся к успеху, предполагают, что существуют другие, более эффективные пути, и не боятся перемен. Они не считают, что знают ответы на все вопросы, и постоянно ищут путь к цели, стремятся к ясности.

Отделите цели эффективности от целей творчества

Каждый навык работы в группе можно отнести к одной из двух базовых категорий: навыки эффективности и творческие навыки.

Навыки эффективности – это умение каждый раз выполнять задание одинаково. Они связаны с точностью и надежностью, как у робота, и обычно применяются там, где можно четко описать целевое поведение, например в сфере обслуживания. Формирование цели для выполнения этих навыков подобно составлению наглядной карты: вы хотите выделить цель, четко указать направление и промежуточные пункты. Вот как это можно сделать:

1. Предоставьте группе четкие, достижимые примеры превосходной работы.

2. Обеспечьте обучение с большой частотой повторения и сильной обратной связью.

3. Сформулируйте яркие, запоминающиеся эмпирические правила (если X, то Y).

4. Подчеркивайте и уважайте основы навыка.

Творческие навыки – это умение группы выполнять трудную работу по созданию того, что раньше не существовало. Формулирование цели в этих областях подобно снаряжению экспедиции: вы должны обеспечить ее поддержкой, топливом и оборудованием, а также защитой, которая позволяет группе выполнять свою работу. Вот некоторые из приемов:

1. Обращайте пристальное внимание на состав и динамику группы.

2. Обеспечьте группе творческую автономию, укрепляйте и неустанно защищайте ее.

3. Обеспечьте безопасность неудач и обратной связи.

4. Поощряйте инициативу группы.