Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 45

На первый взгляд это обычные корпоративные афоризмы. Но в действительности каждый из них представляет собой маленький нарратив, предлагая яркую когнитивную модель для решения повседневных проблем, с которыми сталкивается персонал. Доброжелательная предупредительность – это значит не судить человека, который ведет себя недостойно, а дать ему второй шанс. Собирать точки – собирать информацию; соединять точки – использовать собранную информацию, чтобы доставить радость клиенту. Изображать скунса – распространять на рабочем месте негативную энергию, наподобие испуганных скунсов. Сами по себе эти фразы ничем не примечательны. Но все вместе, повторяемые бесконечное количество раз и подкрепляемые поведением, они создают широкую концептуальную основу, которая связана с идентичностью группы и выражает ее главную цель: мы заботимся о людях.

Мейер стал более настойчиво внедрять эти фразы и напоминать о приоритетах во время обучения, собраний персонала и других встреч. Он заставлял руководителей искать возможности для использования и моделирования ключевого поведения. Он взял на себя роль распространителя культуры. И это помогло. За несколько месяцев атмосфера в обоих ресторанах заметно улучшилась. Мейер не отступал, постоянно расширяя и совершенствуя язык группы. «У вас есть приоритеты, независимо от того, обозначаете вы их или нет, – говорит он. – Если вы хотите расти, лучше это сделать и при этом обозначать поведение, которое поддерживает приоритеты».

Через пару лет после инцидента с семгой Сьюзен Рейли Сальгадо, докторант Нью-Йоркского университета, специализирующаяся на организационном поведении, начала искать объяснение тому, почему рестораны Мейера так отличаются от остальных. Беседуя с официантами, она заметила, что все они при рассказе о своей работе используют одни и те же слова: дом, семья, сердечность. Она обратилась к Мейеру за разрешением сделать его ресторан объектом исследования, и он согласился, но при условии, что она будет здесь работать. Сальгадо проработала в Union Square Cafe шесть месяцев. Наблюдая за тем, как персонал общается друг с другом и с клиентами, она заметила так называемые микропроцессы, которые лежали в основе этих взаимодействий. Вот как она суммировала свои наблюдения в диссертации: «Результаты показывают, что Union Square Cafe достигает своей особой стратегии “компонентного гостеприимства” с помощью синергического набора практик управления персоналом, среди которых выделяются три главные: подбор сотрудников на основе эмоциональных качеств, уважительное отношение к работникам и управление с помощью простого набора правил, которые стимулируют сложное поведение, направленное на удовлетворение клиентов».

Простой набор правил, которые стимулируют сложное поведение, направленное на удовлетворение клиентов. Другими словами, Сальгадо обнаружила, что причина успеха Мейера точно та же, что и причина успеха Бёрка, бросившего вызов «Кредо». Сплочение вокруг четкого, простого набора приоритетов может стать тем маяком, который будет направлять поведение и указывать путь к цели.

Естественным образом возникает следующий вопрос: как именно это происходит, как несколько запоминающихся фраз и список приоритетов приводят к стабильной и эффективной работе группы. Ответ мы найдем в неожиданном месте: мы обратимся к миру крошечных организмов – слизевиков.

Слизевики – это древние, шарообразные сообщества, состоящие из тысяч одноклеточных организмов. Большую часть времени слизевики пассивны, малоподвижны и ничем не примечательны. Но при недостатке пищи тысячи одноклеточных организмов начинают действовать совместно, причем на удивление разумно. В 1940-х гг. аспирант из Гарварда по имени Джон Тайлер Боннер сфотографировал слизевиков с помощью замедленной съемки, смонтировал фильм и стал показывать его в научных кругах. Новость о фильме быстро распространилась, и лекционные залы были забиты до отказа. Альберт Эйнштейн попросил о частном показе. Дж. Дж. О’Нейл из газеты New York Herald Tribune сказал Боннеру, что его работа не менее важна, чем создание атомной бомбы.

На первых кадрах фильма мы видим хаотичную россыпь маленьких серых шариков. Но затем, словно отвечая на невидимый сигнал, одноклеточные организмы начинают целенаправленно перемещаться к центру, где тысячи отдельных существ соединяются в один организм, который начинает двигаться. На его краю происходит другая трансформация – некоторые одноклеточные перемещаются вверх, образуя стебель. Другие взбираются на них и превращаются в споры, которые разносятся ветром, и таким образом слизевики размножаются. Все происходит очень слаженно, как по волшебству, словно какой-то невидимый дирижер шепотом отдает команды: вам сюда, потом сюда, а потом все вместе. Фильм стал сенсацией, потому что таил в себе загадку: каким образом существа, не обладающие разумом, проявляют разумное поведение в группе?

На протяжении многих лет исследователи предполагали, что такое поведение представляет собой результат действий «клетки-организатора», которая выполняет роль биологического сержанта-инструктора по строевой подготовке, указывая остальным, что и когда делать. В конечном счете выяснилось, что такой «клетки-организатора» не существует. Но обнаружилось нечто более эффективное: простой набор правил, или эвристика, определявшая поведение слизевиков.

«Учитывая собственную сложность, мы предполагали, что способ принятия решений у нас тоже сложный, – говорит Мэдлин Бикман, изучающая слизевиков в Сиднейском университете. – Но в действительности мы используем очень простые эмпирические правила. Слизевики демонстрируют, что с помощью нескольких эмпирических правил группа способна решать очень трудные задачи».

Что касается слизевиков, эти правила выглядят так:

• Если пищи нет, объединяемся.

• Объединившись, остаемся в этом состоянии и движемся к свету.

• Оказавшись на свету, остаемся объединенными и карабкаемся друг на друга.

«Аналогичным образом действуют пчелы, – объясняет Бикман. – А также муравьи и многие другие виды. Все они используют эвристику принятия решений. И почему бы нам тоже ее не применять? Если вы посмотрите на эти виды, то почувствуете связь. Подобно нам, они стремятся к коллективной цели».

Бикман и слизевики заставляют нас по-новому взглянуть на эффективность афоризмов Дэнни Мейера. Это не просто запоминающиеся фразы, а эвристика, управляющая нашим поведением с помощью ярких и запоминающихся сценариев типа если/то. С точки зрения структуры нет никакой разницы между «если кто-то грубит, будьте снисходительны» и «если пищи нет, объединяемся». Оба правила играют роль концептуального маяка, создавая ситуативную осведомленность и внося ясность на этапе потенциальной неразберихи. Вот почему многие афоризмы Мейера посвящены реакции на ошибку.