Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 42

Но этого не случилась. «Болельщики позвали офицера связи: “Эй, идите сюда и успокойте этого полицейского!” – рассказывает Стотт. – Роли поменялись, и теперь болельщики сдерживали полицию. У них сформировались социальные связи с полицейскими в голубых жилетах, которые уже воспринимались как защитники».

Одна из главных характеристик культуры группы – скорость обучения, то есть то, как быстро она усваивает новый навык. В 1998 г. группа исследователей из Гарварда под руководством Эми Эдмондсон (с ней мы познакомились в главе 1) измерила скорость обучения шестнадцати хирургических бригад, осваивающих новую методику операций на сердце. Эта методика получила название MICS, или мини-инвазивной хирургии сердца, и позволяла проводить коронарное шунтирование и операции на клапанах сердца через небольшой разрез, не вскрывая грудную клетку и не разрезая грудину. Каждая из шестнадцати бригад прошла трехдневный курс обучения, после чего возвращалась в свою больницу и начинала выполнять подобные операции. Исследователи хотели выяснить, какая команда будет учиться быстрее и эффективнее всех.

В самом начале вперед вырвались хирурги из больницы Челси. ^[38] Это была элитная клиника при высшем учебном заведении, расположенная в крупном городе. Бригаду хирургов в ней возглавлял доктор С., известный на всю страну специалист, который принимал участие в разработке MICS и уже выполнил более 60 операций этим методом. Кроме того, администрация больницы Челси проявляла живой интерес к новой процедуре – на курсы были направлены руководители нескольких подразделений.

Полной противоположностью этой бригаде была команда из Горного медицинского центра, небольшой больницы из сельской местности, не связанной с университетом. Ее возглавлял доктор М., молодой хирург, который, как и его коллеги, впервые познакомился с методикой MICS.

Логично было бы предположить, что бригада из Челси покажет лучший результат. У нее было больше знаний, больше опыта, и она опиралась на мощную организационную поддержку. Но она проиграла. Оказалось, что эта группа обучается медленнее, а после десяти процедур ее мастерство (измеряемое временем, которое требовалось для успешного завершения операции) перестало расти. Более того, среди хирургов распространялось недовольство: в последующих интервью они признавались, что чувствовали разочарование. Через шесть месяцев больница Челси занимала всего лишь десятое место из шестнадцати.

В отличие от них бригада из Горного медицинского центра училась быстро и эффективно. После пятой операции они уже побили рекорд времени, установленный врачами из Челси. К двадцатой процедуре в Горном медицинском центре успешные операции выполнялись на целый час быстрее, чем в Челси, и, что еще важнее, хирурги демонстрировали более высокую эффективность и удовлетворенность. Через шесть месяцев бригада хирургов из Горного медицинского центра занимала второе место.

Такая закономерность «пан или пропал» характерна не только для этих двух больниц. Когда Эдмондсон составила график результатов, то обнаружила, что все лечебные учреждения можно разделить на две категории: успешные и неуспешные. На графике получилась не кривая нормального распределения, а две отдельные зоны. Бригады хирургов походили либо на бригаду из Горного медицинского центра, либо на бригаду из больницы Челси; они либо преуспевали, либо нет. Почему?

Результат, как выяснила Эдмондсон, оказался обусловлен характером сигналов в режиме реального времени, которыми члены группы были (или не были) связаны с целью. Эти сигналы можно разделить на пять основных типов:

Обратите внимание на факторы, которых нет в этом списке: опыт, статус и поддержка организации. Эти аспекты обладают гораздо меньшим значением, чем простой, постоянный ритм сигналов в реальном времени, которые фокусируют внимание на главной цели. Иногда эти сигналы включают больницу (MICS – важная возможность для обучения), иногда пациента (пациенты выиграют), иногда члена группы (у вас есть роль и будущее в этой команде), иногда упор делается на репетиции или размышления. Но все они выполняют одну жизненно важную функцию: наполнить среду нарративными связями между тем, что люди делают в данный момент, и тем, что это означает.

Другая особенность этого списка состоит в том, что многие из перечисленных сигналов кажутся очевидными и излишними. Например, неужели опытным профессионалам, таким как хирургические сестры и анестезиологи, нужно открыто напоминать, насколько важна их роль в операциях на сердце? Неужели им нужно напоминать, что если они видят ошибку хирурга, то следует сказать об этом?

Эдмондсон обнаружила, что нужно – причем обязательно. Ценность этих сигналов не в информации, которую они передают, а в том факте, что они ориентируют группу на общую цель и друг на друга. То, что выглядит как репетиция, на самом деле – навигация. Эти сигналы складываются вместе таким образом, что их можно услышать в разговорах между участниками группы. Послушайте, что говорят хирурги из успешных команд:

Хирург. Очень важна способность хирурга позволить себе стать партнером, а не диктатором. Например, вы должны скорректировать свои действия [во время операции] по предложению кого-то из бригады.

Медсестра. Мы должны делиться знаниями. Например, в последнем случае нам нужно было ввести проволочный направитель катетера, а я схватила не ту проволоку и сразу этого не поняла. И дежурная медсестра сказала: «Сью, ты взяла не ту проволоку». Это показывает, как важны разные роли. Мы все должны разбираться во всем. Мы должны работать как одна команда.