Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 23

«Знаешь, как мы узнаем, что ты справилась? – продолжал Рейнхардт. – Если ты обратишься за помощью десять раз, мы поймем, что все хорошо. Если ты попытаешься делать все сама… – Он сделал паузу. – Это будет катастрофой».

На первый взгляд такие моменты неловкости в Pixar, в отряде морского спецназа или в ресторане Gramercy Tavern не имеют смысла. Создается впечатление, что эти группы сознательно провоцируют некомфортные, болезненные взаимоотношения, которые выглядят противоположностью сотрудничества. Но самое удивительное, что некомфортные, болезненные взаимоотношения генерируют сплоченность и доверие, как раз необходимые для сотрудничества. Попробуем разобраться, как это происходит.

Представьте, что перед вами незнакомый человек и вы задаете друг другу вопросы из следующих двух списков.

Список А:

1. Какой подарок из тех, что вы получали, вы назовете самым лучшим и почему?

2. Как бы вы могли описать своего домашнего питомца?

3. Где вы учились в старших классах и какая у вас была школа?

4. Кто ваш любимый актер или актриса?

Список Б:

1. Если бы хрустальный шар мог поведать вам правду о вас самих, вашей жизни, будущем или о чем-то еще, о чем именно вы бы его спросили?

2. У вас есть что-то, что вы давно мечтали сделать? И почему вы этого до сих пор не сделали?

3. Каково самое большое достижение в вашей жизни?

4. Когда вы в последний раз пели самому себе? А другому человеку?

На первый взгляд у двух списков много общего. В обоих случаях вас просят раскрыть личную информацию, что-то рассказать, чем-то поделиться. Тем не менее, если вы проделаете этот эксперимент (его полная форма включает 36 вопросов), то заметите два отличия. Первое: при ответе на вопросы из списка Б вы испытаете некоторую тревогу. Пульс немного повысится. Появится ощущение дискомфорта. Вы можете покраснеть, рассмеяться, почувствовать растерянность или раздражение. (В конце концов, не так просто рассказать незнакомцу что-то важное, например о чем вы мечтали всю жизнь.)

Второе отличие заключается в том, что список Б сблизит вас с незнакомым человеком, как показали эксперименты, на 24 % сильнее, чем список А. ^[24] Если список А позволяет вам оставаться в зоне комфорта, то список Б генерирует доверительность, дискомфорт и искренность, которые разрушают барьеры между людьми и способствуют более тесной связи. Список А производит информацию, а список Б создает нечто более важное – уязвимость.

На определенном уровне мы интуитивно понимаем, что уязвимость способствует сотрудничеству и доверию. Но мы можем не осознавать, насколько эффективен и надежен этот процесс, особенно в том, что касается взаимодействия в группе. Поэтому нам будет полезно познакомиться с доктором Джеффом Полцером, профессором организационного поведения из Гарварда, который много лет изучал, как мелкие, кажущиеся незначительными акты социального обмена могут создавать в группах каскадный эффект.

«Люди обычно приравнивают уязвимость к эмоциональной ранимости, но это неверно, – говорит Полцер. – Речь идет о подаче ясного сигнала, что ты несовершенен и готов принять помощь. И если такое поведение становится образцом для других, тогда можно отбросить сомнения в безопасности и приступить к работе, начать доверять и помогать друг другу. И наоборот, если такой момент уязвимости отсутствует, люди будут скрывать свои слабости и даже самая мелкая задача может стать местом проявления ощущения небезопасности».

Полцер отмечает, что уязвимость в большей степени воздействует не на того, кто посылает сигнал, а на того, кто его принимает. «Второй человек – главный, – объясняет он. – Воспринимает ли он сигнал и раскрывает ли в ответ свои недостатки или скрывает их, делая вид, что их у него нет? Это и определяет результат». Полцер научился замечать момент, когда такой сигнал распространяется в группе. «Вы видите, как люди расслабляются, начинают взаимодействовать, доверять друг другу. Группа подхватывает идею, произносит “ладно, именно в таком режиме мы будем работать” и начинает считать нормой признание собственной слабости и взаимопомощь».

Взаимодействие, которое описывает Полцер, можно назвать петлей уязвимости. Разделяемая всеми открытость – основа сотрудничества и доверия. На первый взгляд петли уязвимости кажутся быстрыми и спонтанными, но, если присмотреться, все они состоят из одних и тех же шагов:

1. Субъект А посылает сигнал уязвимости.

2. Субъект Б распознает этот сигнал.

3. Субъект Б отвечает, посылая сигнал собственной уязвимости.

4. Субъект А распознает этот сигнал.

5. Норма установлена; уровень сотрудничества и доверия повышается.

Вернемся к поведению Альфреда Хайнеса во время выполнения рейса 232. Он был капитаном воздушного судна, источником власти и авторитета, от которого все ждали поддержки и руководства. Когда взрыв вывел из строя систему управления, он инстинктивно повел себя так, как от него ожидали, – схватил штурвал и сказал: «Взял управление на себя». (Впоследствии он назвал эти слова «самой большой глупостью» в его жизни.) Если бы он продолжил взаимодействовать с экипажем в такой же манере, рейс 232, скорее всего, разбился бы. Но капитан повел себя иначе. Он сумел сделать нечто еще более трудное: послал сигнал уязвимости, сообщил экипажу, что ему нужна помощь. Для этого потребовалось всего четыре слова:

У кого-нибудь есть идеи?

Точно так же повел себя инструктор Денни Фитч. Войдя в кабину, он мог попытаться принять командование – как бы то ни было, он знал о критических ситуациях не меньше, чем Хайнес, а возможно, и больше. Но Фитч сделал прямо противоположное. Он открыто признал себя подчиненным по отношению к Хайнесу и экипажу, указав на свою роль помощника:

Скажите, что вам нужно, и я вам помогу.

Для доставки каждого из этих слабых сигналов потребовалось лишь несколько секунд. Но они были жизненно необходимы, поскольку изменили динамику группы, позволив двум отдельным людям функционировать как единое целое.

Полезно подробнее остановиться на этом изменении динамики. По случайному совпадению ученые разработали эксперимент под названием Give-Some Game для исследования именно этого процесса. Вам и второму участнику эксперимента, абсолютно незнакомому человеку, выдают по четыре жетона. За каждый жетон вам платят доллар, если вы оставляете его себе, и два доллара, если вы отдаете его другому. Игра состоит из одного решения: сколько жетонов вы отдадите?