Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 22

Такое сочетание докладов и открытых вопросов сложилось во взаимодействие, которое не назовешь ни гладким, ни вежливым. Неловкое, неуверенное, изобилующее повторениями. В сущности, оно напоминало поведение человека, прокладывающего путь в темной комнате, когда он ощупывает препятствия и еле обходит их. У нас с остановкой тоже будут проблемы… Ну да. Тормозов у нас нет… Нет тормозов?.. Ну, немного затормозить мы сможем… Просто дерни, дерни один раз.

Такое прерывистое, неуверенное взаимодействие позволило экипажу рейса 232 решить ряд сложных проблем на скорости более 600 км/ч. Они поняли, как оптимально распределить мощность между двумя двигателями и как предвидеть поведение самолета. Они общались между собой, с бортпроводниками, пассажирами, а также с диспетчерами, инженерной службой и спасателями на земле. Они выбирали маршрут, вычисляли скорость снижения, готовились к эвакуации и даже шутили. Когда они приблизились к Су-Сити, диспетчер сообщил, что они могут садиться на любую из взлетно-посадочных полос аэропорта. Хайнес ухмыльнулся и проговорил: «То есть куда сядем, там и полоса?» Все рассмеялись.

Через несколько минут на скорости, в два раза превышавшей ту, что признана нормальной при посадке, и теряя высоту в шесть раз быстрее, чем нужно, рейс 232 начал пытаться приземлиться. Конец правого крыла зацепил взлетно-посадочную полосу, и самолет начал бешено вращаться. Удар был чудовищным, но 185 человек остались живы, в том числе весь экипаж. Некоторые люди даже самостоятельно выбрались из обломков на кукурузное поле. Тот факт, что выжило столько пассажиров, можно считать чудом.

Несколько недель спустя, во время расследования, которое проводил Национальный комитет по вопросам безопасности транспорта, опытные экипажи садились за симуляторы, где воссоздавались условия, возникшие на борту рейса 232 после отказа всей гидравлики. Симуляцию проводили 28 раз. И все 28 раз самолет разбивался, даже не приблизившись к Су-Сити.

Все это подчеркивает необычную мысль. Экипаж рейса 232 справился с задачей не потому, что каждый обладал исключительным мастерством, а потому, что они смогли объединить свои навыки в нечто большее. Они продемонстрировали, что несколько коротких, почти незаметных взаимодействий – у кого-нибудь есть идеи? Скажите, что вам нужно, и я вам помогу, – способны раскрыть возможности группы. Главное здесь, как мы вскоре убедимся, – это желание действовать наперекор своему инстинкту: поделиться уязвимостью.

До сих пор эта книга была посвящена тому, что можно назвать «клеем» – то есть мы анализировали, как успешные группы формируют чувство принадлежности. Теперь мы займемся «мускулами» – посмотрим, как успешные группы преобразуют связи в доверие и сотрудничество.

Наблюдая за работой сплоченных групп, можно заметить множество моментов доверительного сотрудничества. Часто это происходит тогда, когда группа сталкивается с серьезным препятствием, например отряд спецназа выполняет учебное задание или импровизационная комедийная труппа разыгрывает скетч. Без коммуникации и планирования группа начинает действовать и думать как единое целое, преодолевая препятствие точно так же, как стая рыб прокладывает путь через коралловый риф – словно у них единый мозг. Это прекрасно.

Но если присмотреться внимательнее, вы заметите кое-что еще. Среди этой слаженности и гладкости попадаются моменты, которые выбиваются из общего ряда. Тяжелые, неловкие, изобилующие острыми вопросами. В них чувствуется сильное напряжение – люди сталкиваются с жесткой критикой и вместе пытаются понять, что происходит. Более того, эти моменты не случайны. Они запланированы.

В Pixar такие неприятные моменты сосредоточены в так называемых мозговых центрах (совещаниях BrainTrust). Этот метод компания использует для анализа и совершенствования фильмов в процессе съемки. (Каждый фильм проходит через процедуру BrainTrust не менее пяти раз, через равные промежутки времени.) На совещании присутствуют режиссер фильма и несколько умудренных опытом сотрудников студии, режиссеров и продюсеров – все смотрят последнюю версию и искренне высказывают свое мнение. На первый взгляд BrainTrust кажется обычным совещанием. Но если присмотреться, становится ясно, что это больше похоже на болезненную медицинскую процедуру, в частности на хирургическое вмешательство, которое со всей тщательностью выявляет, формулирует и анализирует недостатки фильма.

Совещание BrainTrust – это совсем не весело. Здесь режиссерам говорят, что их персонажи лишены души, сюжеты запутанны, шутки неудачны. Но именно здесь фильмы становятся лучше. «BrainTrust – самое важное, что мы делаем, – говорил президент Pixar Эд Кэтмелл. – Его основу составляет абсолютно откровенная обратная связь».

Ритмом и тональностью совещания BrainTrust напоминают атмосферу в кабине пилотов рейса 232. Они представляют собой непрерывный доклад о неполадках, сопровождающийся несколькими важными, пугающими вопросами: кто-нибудь знает, как посадить эту штуковину? Участники бо́льшую часть времени испытывают стресс, осознавая тот факт, что на данный момент фильм никуда не годится. «Поначалу все наши фильмы плохие, – говорит Кэтмелл. – В процессе BrainTrust мы выясняем, почему они плохие, и там же они перестают такими быть».

В спецназе ВМС такие неприятные, откровенные моменты случаются во время подведения итогов операции. Это собрание, которое проводится сразу же после завершения миссии или учебного задания: отряд откладывает в сторону оружие, берет легкие закуски и воду, и разговор начинается. Как и во время BrainTrust, спецназовцы формулируют и анализируют проблемы, задают неприятные вопросы: где мы напортачили? Как действовал каждый из нас и почему? Что нужно изменить в следующий раз? Подведение итогов может быть грубым, болезненным, изобилующим эмоциями и неуверенностью.

«Ничего приятного в них нет, – говорит Кристофер Болдуин, бывший спецназовец из 6-го отряда. – Временами атмосфера очень напряженная. Драк я не видел, но часто ситуация была на грани. Тем не менее это одна из самых важных частей нашей совместной работы, помимо самих миссий, потому что так мы выясняем, что произошло на самом деле и что нам нужно менять».

Если в спецназе и в компании Pixar эти ситуации запланированы, то другие группы используют более свободные, естественные методы. В нью-йоркском ресторане Gramercy Tavern, персонал которого можно назвать кулинарной версией морского спецназа, я наблюдал за Уитни Макдоналд за несколько минут до момента, которого она так долго ждала: первой смены в должности официанта. Перед открытием ресторана на тротуаре уже начала собираться очередь, и Уитни немного нервничала.

К ней подошел помощник генерального менеджера Скотт Рейнхардт, как я предполагал, подбодрить.

Но я ошибся. «Так, – сказал Рейнхардт, пристально глядя на Уитни. – О сегодняшнем дне мы с уверенностью можем сказать только то, что он не пройдет гладко. То есть он может пройти гладко, но вероятность, что этого не случится, очень велика».

По лицу Уитни пробежала тень удивления. Она шесть месяцев готовилась к этому дню, изучая все тонкости профессии, надеясь, что у нее все получится. Она работала помощником официанта, вела записи, присутствовала на собраниях персонала и наблюдала за работой смен. Теперь ей говорили, что она точно облажается.