Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций - читать онлайн книгу. Автор: Дэниел Койл cтр.№ 20

Хорошим примером такого подхода может служить метод Майкла Абрашоффа, капитана ВМС США, который принял командование эсминцем «Бенфолд» (USS Benfold) в 1997 г. В то время «Бенфолд» показывал один из худших результатов в боевой подготовке. Первым делом капитан побеседовал с каждым из 310 моряков команды эсминца – в течение получаса. (Для этого потребовалось около 6 недель.) Каждому Абрашофф задавал три вопроса:

1. Что вам больше всего нравится в «Бенфолд»?

2. Что больше всего не нравится?

3. Что бы вы изменили на месте капитана?

Как только Абрашофф слышал предложение, которое можно было осуществить немедленно, он отдавал указание по громкой связи, обязательно упоминая автора идеи. За три года благодаря этой и другим мерам (они подробно описаны в книге Абрашоффа «Это ваш корабль. Техники менеджмента от лучшего корабля ВМС США») эсминец «Бенфолд» стал одним из самых первоклассных кораблей военно-морского флота.

Подбирайте мусор

Для мужской баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе середина 1960-х гг. была одним из самых успешных периодов в ее истории – десять титулов за двенадцать лет. Менеджер команды Франклин Адлер однажды заметил нечто странное: легендарный главный тренер Джон Вуден собирал мусор в раздевалке. «Человек, уже выигравший три национальных чемпионата, – рассказывал Адлер, – человек, который удостоился присутствия в Зале славы в качестве игрока, человек, создавший целую династию, наклонялся и подбирал мусор с пола в раздевалке».

Вуден не один такой. Основатель McDonald’s Рэй Крок тоже был известен тем, что подбирал мусор. «Каждый вечер вы могли видеть, как он идет по улице рядом с канавой и по пути собирает все обертки и стаканчики McDonald’s, – рассказывал бывший руководитель компании Фред Тёрнер писателю Алану Дойшману. – Он входил в помещение с целой охапкой стаканчиков и оберток. Я видел, как Рэй потратил целое утро субботы, очищая старой зубной щеткой отверстия в приспособлении для отжима швабры. Больше никто не обращал внимания на эту дурацкую штуковину, потому что все знали, что это просто ведро для швабры. Но Крок увидел грязь, забившуюся в отверстия, и захотел, чтобы устройство работало лучше».

Я постоянно встречал эту особенность и в других людях. Тренер команды Флоридского университета Билли Донован (теперь он работает с «Оклахома-Сити Тандер») вытирал пролитые на пол спортивные напитки. Майк Кржижевски из «Дьюк Блю Девилз» и Том Кафлин из «Нью-Йорк Джайентс» поступали точно так же. Руководители сборной Новой Зеландии по регби, «Олл Блэкс», превратили эту привычку в ценность для команды под названием «подметать хижины». Они выполняют неквалифицированную работу, приводя в порядок и убирая раздевалки – и одновременно демонстрируя пример командной этики, основа которой заключена в единстве и работе в команде.

Я бы назвал это активным смирением – установкой на поиск простых способов принести пользу группе. Уборка мусора – один из таких способов, но подобные тенденции можно увидеть в распределении мест на парковке (эгалитарное, без специальных мест для руководства), в оплате счета в ресторане (руководители всегда платят) и в равенстве в зарплате, особенно в стартапах. Эти привычки оказывают сильное воздействие не только потому, что они нравственны или благородны; дело в том, что они посылают один и тот же сигнал: мы вместе, мы делаем общее дело.

Извлекайте выгоду из моментов перехода

Когда мы попадаем в новую группу, наш мозг должен быстро принять решение об установлении контакта. Поэтому успешные культуры считают моменты перехода очень важными. Предположим, например, что вас взяли на работу в Pixar, не важно кем, режиссером или бариста в корпоративное кафе. В первый рабочий день вас вместе с небольшой группой таких же новичков приглашают в зал, где проходят просмотры. Вас просят занять места в пятом ряду – именно там обычно сидит руководство. Затем вы слышите такие слова: кем бы вы ни были раньше, теперь вы снимаете фильмы. Нам нужно, чтобы вы помогли сделать наши фильмы лучше. ^[23] «Это производит огромное впечатление, – говорит Майк Санди, работающий в отделе управления данными. – Ты становишься другим».

В известной баскетбольной команде «Оклахома-Сити Тандер» первый день используется примерно так же. Оклахома-Сити – необычное место для профессиональной спортивной команды: город относительно мал и изолирован, известен скорее своими торнадо, чем ночными развлечениями. Когда вас принимают в «Оклахома-Сити Тандер» – в качестве игрока или сотрудника, – то первым делом везут в мемориальный комплекс в честь жертв теракта 1995 г. Вы обходите бассейн. Вы видите 168 скульптур в виде стульев, по одному на каждую жертву.

Очень часто экскурсию проводит генеральный менеджер Сэм Прести. Говорит он немного, просто позволяет вам побродить по этому месту, почувствовать его торжественную серьезность. А в самом конце напоминает игрокам, чтобы при взгляде на трибуны они помнили, что многих зрителей затронула трагедия. Вроде бы мелочь, но она оказывает очень сильное воздействие – по той же причине, что и эксперимент в WIPRO. Мощный сигнал принадлежности посылается именно в тот момент, когда люди наиболее восприимчивы к нему.

Конечно, моменты перехода случаются не только в первый день работы; они случаются ежедневно. Но успешные группы, с которыми я познакомился, уделяют особое внимание именно первому знакомству. Они не жалеют времени и сил, чтобы поприветствовать нового члена группы, делают этот момент особенным: теперь мы вместе.

Откажитесь от принципа «сэндвича»

Во многих организациях руководители склонны использовать для обратной связи традиционный метод «сэндвича»: сначала хвалят, потом говорят о том, что нужно улучшить, а заканчивают снова на позитивной ноте. Теоретически это разумно, но на практике часто приводит к путанице, поскольку люди фокусируют внимание только на позитиве или только на негативе.

В культурах, с которыми я познакомился, обратная связь в виде «сэндвича» не встречалась. У них критика и похвала – это два отдельных процесса. Недостатки обсуждаются в виде диалога: сначала у работника спрашивают, нужна ли ему обратная связь, после чего начинается диалог, посвященный необходимым усовершенствованиям. Похвала и признание заслуг – односторонний поток. Руководители, с которыми я беседовал, обладали способностью излучать удовольствие, когда замечали действия, достойные похвалы. Эти моменты доброжелательной, искренней радости действовали подобно магниту, способствуя ясности, усиливая чувство принадлежности и поощряя к дальнейшим усилиям.

Приветствуйте веселье

Такой очевидный совет все же не стоит обходить стороной, потому что смех – не просто смех. Это самый важный признак безопасности и общности.

Десятого июля 1989 г. самолет компании United Airlines, выполнявший рейс 232, вылетел из Денвера в Чикаго с 285 пассажирами на борту. Погода была благоприятной – солнце и слабый западный ветер со скоростью 20 км/ч. Первые час и десять минут полета прошли нормально. Над Айовой капитан Альфред Хайнес, второй пилот Уильям Рекордс и бортинженер Дадли Дворак включили автопилот, перекусили и принялись болтать о пустяках. Пятидесятисемилетний Хайнес был хорошим рассказчиком. Уроженец Техаса и бывший морской пехотинец, он был известен своей общительностью, за что его любили все экипажи. До выхода на пенсию ему оставалось два года, и он уже планировал, чем будет заниматься на следующем этапе своей жизни – колесить в трейлере по стране вместе со своей женой Дарлен.