Сила эмпатии - читать онлайн книгу. Автор: Донни Эбенштейн cтр.№ 58

ВАРИАНТ ТРЕТИЙ: САМОУСТРАНИТЬСЯ

Об этом варианте мне по ряду причин писать труднее всего. Как-никак я на протяжении восьми глав убеждал вас сопротивляться внутреннему голосу, который твердит, что ситуация безнадежна, и пытаться изменить ее, для начала изменив себя. Если вы смените образ мыслей, а затем и образ действий, увещевал я, вслед за этим изменится ситуация.

Тем не менее существуют ситуации, которые невозможно изменить. Из некоторых тупиков выхода нет, и, изменив себя, вы все равно ничего не добьетесь. А если минусы статус-кво перевешивают плюсы, то и примирение с ситуацией не имеет смысла. Как ни печально звучит, иногда нужно поставить точку и двигаться дальше. Но как определить, что момент наступил?

ВЫ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПЫТАЛИСЬ?

Прежде чем самоустраниться, убедитесь, что вы по-настоящему сместили перспективу. С одной стороны, если вы дошли до этого места в книге, значит, вы уже знаете, как перемещать перспективу, с другой — не лишним будет себя перепроверить. Один из скрытых и бессознательных способов сопротивления заключается в том, что человек утверждает, будто понимает чужую точку зрения, хотя на самом деле это не так.

Однажды я вел тренинг, посвященный искусству слушать. Когда вы слушаете других, это побуждает их в ответ выслушать вас. И наоборот, когда вы не слушаете, вряд ли они прислушаются к вам.

Одна из участниц тренинга, Дженни, сказала: «Мой босс отказывается меня слушать. Я очень внимательно слушаю его, но он и не думает платить мне тем же. Что я могу сделать?» Я заподозрил, что история не совсем такова, как рассказывает Дженни, и предложил ей разыграть по ролям разговор с боссом. Я буду за босса, а она — за себя. Дженни ввела меня в курс дела, и между нами состоялся такой разговор.

Я (в роли босса): Дженни, мы должны урезать ваш бюджет.

Дженни: Мы не можем этого сделать.

Я (в роли босса): Послушайте, я знаю, что уже сокращал бюджет в этом году, но…

Дженни (перебивает): Вы не понимаете. Если мы снова урежем бюджет, нам придется закрыть несколько направлений.

Я (в роли босса): Дженни, нам нужно…

Дженни (перебивает): Я знаю, что вы собираетесь сказать: у нас нет средств, чтобы поддерживать все направления. Но сокращение бюджета ничего не даст.

Я (в роли босса): Я могу процитировать вам, что говорит высшее руководство?

Дженни: Можете, но все это я уже слышала раньше. Неважно, что они говорят, это не изменит реального положения дел. Мы совершаем большую ошибку.

После ролевой игры я спросил Дженни, так ли обычно проходят ее разговоры с боссом, и она ответила, что наш разговор был пугающе похож на настоящий.

Как по-вашему, Дженни действительно хорошо слушала? Думаю, нет. Она постоянно перебивала. И самое поразительное, Дженни была уверена, что слушает внимательно, когда в действительности не слушала совершенно. По ее утверждению, босс не дает ей вставить и слова, но все обстояло ровно наоборот. При этом Дженни не пыталась манипулировать или обманывать. Она искренне верила в то, что хорошо слушает.

Здесь можно вспомнить понятие «двойной неосознанности», описанное в главе 4: мы не только не понимаем того, как выглядит ситуация с другой стороны, но и не понимаем того, что мы этого не понимаем. Мы уверены, что можем изложить точку зрения оппонента, но на самом деле нет, не можем.

Двойная неосознанность может проявляться не только при необходимости изложить чужую точку зрения, но и в прочих аспектах перемещения перспективы. Каждый может ошибочно решить, что уже достиг гибкости мышления. И сделав такую ошибку, мы преждевременно опускаем руки и самоустраняемся из ситуации, которую еще можно спасти. Поэтому прежде, чем окончательно отказаться от всяких попыток, удостоверьтесь, что вы действительно понимаете точку зрения оппонента.

Проверьте себя

Чтобы убедиться в том, что вы не покидаете ситуацию преждевременно, ответьте на вопросы относительно каждого из трех вариантов перемещения перспективы, описанных в этой книге.

Рассказать историю с другой стороны

Поставил ли я другого в центр повествования?

Сделал ли я его главным положительным героем?

Присвоил ли я ему благородные намерения и действия?

Представил ли я себя злодеем?

Взгляд со стороны

Признал ли я собственный вклад в ухудшение взаимоотношений?

Понял ли я, в чем мое поведение обусловлено моими недостатками, а не внешними причинами?

Определил ли я пробелы в своем восприятии ситуации?

Выслушал ли я мнение о своем поведении от людей, которым доверяю?

Роль системы

Подумал ли я над тем, какие особенности в структуре ситуации ухудшают положение?

Определил ли я неличностный, системный аспект застойной ситуации?

Изучил ли я, как наши роли внутри системы влияют на наше общение?

Выявил ли я, поведение каких людей косвенно сказывается на ситуации?

Если на все вопросы ответ утвердительный, значит, вы выложились на все сто. Если при этом вы по-прежнему чувству­ете, что не сдвинулись ни на шаг, ваши дискуссии никак не улучшают ситуацию и вы не уверены, что можете и хотите с ней примириться, значит, пришло время расстаться с ней.

ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

После того как вы по-настоящему посмотрели на ситуацию с другой стороны, наступает время принять решение. Вам нужно выбрать, примириться с ситуацией или устраниться из нее. Так или иначе, вы принимаете активное решение, что делать дальше.

Однажды меня наняла небольшая и не слишком преуспевающая компания. Глава компании хотел, чтобы я опросил всех работников, выяснил, что идет не так, и дал рекомендации по исправлению ситуации. Это была одна из компаний с эффектом супергероя, где почти каждый подчинялся непосредственно основателю и зависел от него в карьерном и финансовом отношении. В ходе опроса выяснилось, что многих работников не устраивает абсолютно все. Им не нравились местные порядки, они не верили в основателя и вообще считали, что им досталась худшая работа в мире. Я был потрясен и подавлен таким количеством негатива, но кроме этого меня поразил еще один факт: почему эти люди не увольнялись? Почему они продолжали работать на ненавистной работе?

Это не единичный случай. Все мы знаем людей, которые недовольны своей работой, своим домом, своим браком, но не предпринимают никаких активных шагов для исправления ситуации. Эти люди привыкли сносить повседневность, где они лишь жертвы неудачных обстоятельств, изменить которые выше их сил.

Гибкость мышления и изменение перспективы в одностороннем порядке — действенные средства против эмоциональной инерции. Это активный выбор. В застойной ситуации очень важно высечь искру действия. Говоря словами Теодора Рузвельта: «Самое лучшее, что вы можете сделать, — поступить правильно. Если это невозможно, то самое лучшее — поступить неправильно. А самое худшее — вообще ничего не делать»1.