Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 81

Yahoo не единственная компания в мире, которая, слепо следуя за сиюминутными устремлениями акционеров и желаниями забывших о миссии компании топ-менеджеров, терпит бедствие, как только настают трудные времена. В январе 2017 года стало известно, что корпорация Toshiba, имеющая выручку в 51 млрд долларов по итогам 2016 года и состоящая из конгломерата 525 компаний, может в любой момент «затонуть» буквально со скоростью легендарного «Титаника». Toshiba оказалась в центре скандала в 2015 году, когда внезапно выяснилось, что корпорация в течение шести лет завышала прибыль, чтобы быть более привлекательной для своих инвесторов. Скандал привел к тому, что тогда своих должностей лишились президент корпорации Хисао Танака и два его заместителя.

После стало ясно, что японская корпорация не смогла оправиться после катастрофы на АЭС Фукусима-1 в 2011 году и закрытия всех ядерных реакторов в Японии. Дело в том, что в 2006 году Toshiba за 5,4 млрд долларов приобрела ядерный актив – американскую компанию Westinghouse. После этой сделки корпорация, которая имела сильные позиции на рынке полупроводников, медицинской техники, лифтов и бытовой техники, вошла на совершенно новый для себя рынок. Бухгалтерский скандал 2015 года обошелся Toshiba в несколько миллиардов долларов. Чтобы покрыть расходы, корпорация продала Canon свой бизнес по производству медицинской техники, а китайской компании Midea – свой бизнес по производству бытовой техники. Но денег не хватило. Встал вопрос либо о продаже подразделения NAND (ведущий производитель флэш-памяти для мобильных телефонов, цифровых камер и промышленных роботов, приносящий компании 15 % всей выручки), либо о продаже ядерного бизнеса – компании Westinghouse. Причем в апреле 2016 года Toshiba уже списала 2,3 млрд долларов убытков Westinghouse, возникших из-за неработающих АЭС после трагедии на Фукусиме-1.

Все были уверены, что так и случится. После скандала новое руководство Toshiba должно было действовать осмотрительно, сохраняя и оберегая свой основной бизнес – производство электронных схем. Но руководители Toshiba решили рискнуть. В конце 2015 года уже новое руководство японского концерна приобрело компанию по строительству ядерных реакторов Stone & Webster. Предполагалось, что сделка обеспечит Toshiba 2 млрд долларов ежегодной прибыли. Но, если вы хорошо разбираетесь в полупроводниках, это не значит, что вы одновременно еще и специалист по ядерной энергетике. Ставка явно не сыграла. И теперь Toshiba придется списать еще порядка 5–8 млрд долларов, что означает для компании преддефолтное состояние и полное уничтожение ее акционерного капитала в размере 3,3 млрд долларов.

Прошу понять меня верно. Я не против решительных действий и рискованных шагов. Но жизнь устроена так, что они срабатывают только тогда, когда вы четко представляете себе свою миссию и верите в нее. А затем вы должны «зажечь» людей и предоставить им возможность действовать без мелочного контроля, вдохновляясь главной идеей. Вот так в кризисные моменты миссия помогает бизнесу выжить. Джефф Безос как-то раз весьма четко выразился на эту тему:

Одним из таких миссионеров, о которых высказался Безос, является американский предприниматель Фред Смит. Еще будучи студентом Йельского университета, в работе по экономике выдвинул идею создания крупной компании, специализирующейся на быстрой доставке товаров. У компании должны были быть свои склады, фургоны и самолеты, чтобы не зависеть от поставщиков, которые могли бы подвести и замедлить скорость доставки. Главной особенностью модели была центральная система распределения: самолеты доставляют грузы со всех пунктов в одну точку, после чего начинается их сортировка и доставка по месту назначения. Позже система была усовершенствована и получила название «Центр и лучи». Преподавателя работа студента не впечатлила, и Смит получил за нее оценку «удовлетворительно».

Но Смит и не думал сдаваться. После окончания университета и краткосрочного периода работы по найму он написал бизнес-план, обошел всевозможных инвесторов, привлек к делу своих братьев и, заняв сам у себя, собрал первоначальный капитал в 95 млн долларов. Его компания Federal Express была зарегистрирована в 1971 году. Смит закупил и преобразовал для перевозок 14 французских самолетов Dassault Falcon. Свое главное преимущество глава Federal Express видел в ночной экспресс-доставке, когда уже в первой половине следующего дня посылки попадали к получателям.

Но дело, задуманное Смитом, оказалось крайне затратным. За первые три года работы Federal Express понесла убытки в размере 30 млн долларов. Только на топливо для заправки самолетов приходилось тратить 1 млн долларов в месяц. Однажды Смиту пришлось отправиться на переговоры с компанией General Dynamics по поводу нового транша со стороны акционера. Переговоры провалились. Вот как описывает этот драматический момент По Бронсон в своей книге «Царь горы. Пробивной характер и психология конкуренции»:

Неординарная идея, которая пришла бизнесмену в голову, не могла спасти крупную компанию. Она дала отсрочку. Смит выиграл время, за которое ему удалось привлечь в компанию еще крайне необходимые 11 млн долларов. Но на этом история не закончилась. Она стала мифом, легендой, которая помогает всем сотрудникам компании держать курс и верить в миссию. Сотрудники FedEx после истории о чудесном спасении компании только усилили свою преданность делу. Они стали сами принимать все более рискованные решения во благо общего дела так, как это сделал Фред Смит. Один из пилотов, узнав, что не заплачены аэродромные сборы, внес деньги со своей кредитной карты. На первых порах компании было трудно с деньгами, поэтому работники единодушно согласились не предъявлять свои зарплатные чеки к оплате. Так, игра на победу стала неотъемлемой частью корпоративной культуры FedEx. Каждый ее сотрудник был готов ради компании пойти на риск.

Пример FedEx отражает идею жизнеспособной компании. В ее основе то, что лидеры и подчиненные им люди сами ищут ответы на главные вопросы. Таким был Стив Джобс. Обычные наемные менеджеры могут успешно действовать лишь тогда, когда круг их обязанностей четко определен и им предоставлены ресурсы для выполнения задач. Люди такого калибра, каким был Стив Джобс, какими являются Ларри Пейдж, Билл Гейтс, Фред Смит, лояльны скорее своей миссии, чем организации, в которой работают. Поэтому они очень высоко ценят персональную ответственность. Вот как рассказывал один из работников Apple о практике постановки задач и мотивации в компании: