Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 84

Нарделли узнал, что не получит должность Уэлча от самого Уэлча. Глава GE тайно посетил каждого из трех своих потенциальных преемников в их родных городах, воспользовавшись реактивным самолетом, чтобы лично сообщить им новости. Выслушав решение босса, Нарделли бросил Уэлчу в лицо: «Я требую объяснений!»

Сразу после разговора об отставке Нарделли позвонил член совета директоров GE и The Home Depot Кен Лангон: «…наверное, ты чувствуешь себя отвратительно, но тебя только что лягнули копытом с золотой подковой, и эта подкова сейчас у меня» (Креймс, Джеффри).

Лангон предложил Нарделли возглавить The Home Depot. Знай Кен Лангон, какую медвежью услугу он оказывает своей компании, он не стал бы этого делать! Так или иначе, уйдя из GE, Нарделли занял пост генерального директора The Home Depot, крупнейшей в мире торговой сети по продаже инструментов для ремонта и стройматериалов. Используя проверенную концепцию управления «Шесть сигм», которую он перенес из GE, Нарделли устроил «капитальный ремонт» в The Home Depot.

Он полностью «демонтировал» предпринимательскую культуру, свел инновационность и креативность компании к нулю, перенес фокус на постоянное сокращение затрат, централизовал структуру управления по худшим армейским образцам, жестко автоматизировал систему закупок и складского комплекса. По началу эти шаги дали финансовый результат. Нарделли удалось удвоить продажи с 45 млрд долларов в 2000 году до 82 млрд в 2005 году. Выросла и прибыль. С 2,6 млрд долларов она поднялась до уровня 5,6 млрд.

Однако все имеет свою цену. Несмотря на изменения, нацеленные на повышение операционной эффективности, стоимость акций The Home Depot оставалась неизменной. Это было особенно заметно на фоне удвоения стоимости акций конкурента Lowe's. Но это была бы только половина беды. Другой половиной оказалось снижение удовлетворенности клиентов The Home Depot, в то время как у Lowe's она повысилась. Это при том, что несколькими годами ранее уровень удовлетворенности клиентов у обеих компаний, согласно индексу American Customer Satisfaction Index (ACSI), был равным.

Сверхцентрализованный (некоторые сотрудники называли его «самодержавным») стиль управления Нарделли отвратил сотрудников и важнейших держателей акций компании. Приказной стиль управления компанией Нарделли напоминал больше систему управления войсками в решающий момент битвы, чем марафонский забег с сильным конкурентом за плечами. Давно работающие в компании The Home Depot сотрудники начали называть Нарделли «Home Despot» (домашний деспот), да еще приклеили прозвище «тупой». Нарделли отплатил сотрудникам взаимностью. За пятилетний срок, к 2005 году, Нарделли нанял 17 000 отставных военных. Похоже он всерьез готовился воевать… с рынком. В его наступательной стратегии был лишь один изъян. The Home Depot была сервисной компанией, работающей с обычными потребителями, которые почему-то не хотели подчиняться приказам и «голосовали ногами и кошельком». Как язвительно отмечали некоторые аналитики, «военные обучены убивать людей, а не предоставлять отличный сервис». В январе 2007 года совет директоров The Home Depot уволил Нарделли, выплатив ему рекордные отступные – 210 млн долларов.

На этом «карьерный лифт» Нарделли не остановил свое движение. Нарделли был назначен главой Chrysler LLC, сразу после того как контроль над автопроизводителем установил Cerberus Capital Management. Но на этом поприще он запомнился только тем, что активно «клянчил» у федерального правительства США денег на спасение одного из трех флагманов автомобилестроения Америки. Ярким контрастом его политике оказалась деятельность Алана Малалли на посту CEO Ford. Впрочем, это совсем другая история.

В современном бизнесе трудно удержать в тайне свои истинные намерения. Ваши клиенты очень быстро поймут, если в погоне за прибылью вашей приоритетной задачей перестанет быть их удовлетворенность. В информационном и открытом мире рано или поздно все становится известным. Старое правило все еще действует, но его уже следует дополнить. Качество означает делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит, потому что рано или поздно это все равно станет известным всем. Поэтому будьте ближе к клиентам и проявляйте свою заботу о них. Этим вы не только окажете качественные услуги, но и значительно улучшите свой бизнес.

В России любят деньги. Любят их тратить, любят осваивать бюджеты. Первая, почти «естественная» реакция на наступивший кризис – все, пора. Теперь мы начинаем быстро и радикально сокращать затраты («режем косты»), вспоминаем про цены поставщиков и начинаем их «продавливать», увольняем людей, и вообще – без страха и сожаления избавляемся от всего того, от чего, как нам кажется, можно избавиться. Словосочетание «резать косты» (от английского слова costs – «издержки») как-то незаметно вошло в наш повседневный обиход. «Резать косты» это совсем не то же самое, что и сокращать затраты. Сокращение затрат – это болезненные, но продуманные и обоснованные решения. «Резать косты»! Наш мозг подневольно воспринимает это так, как будто мы срезаем все, не только накопленный за тучные годы «жирок», а режем радикально, прямо до самых костей! Это что-то чрезмерно эмоциональное, приводящее к отсутствию света в офисных коридорах и бумаги в туалетах! А то как же. Кризис на дворе! Мы «режем косты»!

Виталий Несис предостерегает от таких излишне быстрых и нарочито «крутых» шагов: «Нельзя жертвовать долгосрочной перспективой даже в кризис». Тема актуальна не только для российских компаний. В 2010 году журнал Harvard Business Review опубликовал результаты исследования поведения американских компаний во время трех рецессий: 1980–1982, 1990–1991 и 2000–2002 годов. Изучению подверглись стратегии 4700 публичных корпораций за три года до рецессии, в течение трех лет после нее и в период самого спада. Ученых интересовало соотношение защитных (сокращаем расходы на все, что можно) и наступательных (инвестируем в новые активы, маркетинг и исследования) действий и конечный результат: темпы роста продаж и прибыльности (EBITDA) после рецессии.

По результатам выходило, что наибольшего успеха добились те, кто сочетал защиту и нападение и при этом делал это с прицелом на эффективность. То есть сокращение затрат как самоцель ценности не приносит. Приоритет у компаний, добившихся наиболее значительных результатов, приходился на оптимизацию бизнес-процессов, где сокращение затрат было следствием процессов, которые работали существенно лучше. Сокращение издержек за счет персонала было одним из последних в списке приоритетов. Отказ компаний от бездумных увольнений персонала имеет серьезные причины. Британский предприниматель Ричард Брэнсон как-то высказался по этому поводу: