Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 82

Примеры Yahoo и Toshiba, с одной стороны, FedEx и Apple – с другой, наглядно показывают, что разница в результатах объясняется нематериальными факторами. В одном случае, имея миллиарды на руках, но забыв про миссию, можно отправить организацию на дно, а в другом из ничтожного шанса вырастает компания, объединяющая для выполнения одной цели тысячи разных людей. Неугасимая вера лидера в свою миссию действительно меняет историю, поскольку «зажигает» людей, работающих вместе, на выполнение главной задачи компании – быть ближе к клиентам.

Оги Фабела впервые оказался в России в 1991 году, когда приехал по приглашению российского оборонного объединения «Вымпел». Одного визита ему хватило, чтобы увидеть огромный потенциал для развития беспроводной связи в нашей стране. Его партнером по бизнесу стал Дмитрий Борисович Зимин, который в тот момент занимал руководящий пост в радиотехническом институте, входящем в объединение «Вымпел». Общее видение перспективы связало вместе молодого 25-летнего американского предпринимателя и 65-летнего российского ученого, который на тот момент не говорил по-английски.

Так в 1992 году был учрежден «ВымпелКом», год спустя «ВымпелКом» построил свою первую коммерческую сеть с пятью базовыми станциями в Москве и начал продажу мобильных телефонов и услуг связи под маркой «Билайн». Бренд был разработан Оги Фабелой в конце 1993 года. Это был совершенно новаторский подход для нашей страны, даже несмотря на то что на тот момент продавалось не более тысячи телефонов в год. Странный союз бизнесмена и ученого позволил создать не просто компанию, а будущий прообраз корпорации, в которой с момента ее рождения были заложены такие ценности, как прозрачность, приверженность качеству, жажда инноваций и дерзость в принятии корпоративных решений. В 1996 году «ВымпелКом» стал первой российской компанией, акции которой начали продаваться на Нью-Йоркской фондовой бирже.

Оги Фабела успешно руководил командой, которая смогла осуществить инвестиции в такие компании, как Telenor (1998) и «Альфа-Групп» (2000). Тем не менее главный фокус его деятельности всегда оставался неизменным. Он всегда помнил о том, что компания состоялась благодаря клиентам, и смог «вмонтировать» это понимание в генетический код компании.

Сам основатель компании уже не работает в ней, но топ-менеджмент регулярно посещает колл-центры ^[152] компании и лично слушает звонки клиентов. Каждую неделю высшие руководители компании проводят заседание операционного комитета, которое традиционно начинается с разбора проблем какого-то конкретного клиента. Высшие руководители разбирают конкретный «кейс» поэтапно, понимают, где не срабатывает их система, и предлагают меры, которые необходимы, чтобы проблемная ситуация не повторялась.

Как правило, совет директоров – это уже недосягаемая высота. В совет директоров входят управленцы с 30–40-летним опытом и заслуженные деятели, которые выступают в роли стратегических советников и защитников решений в пользу всех акционеров. Учитывая, преимущественно, их редкие встречи и низкую интенсивность работы, сложно ожидать от членов совета глубокого проникновения в дела и всестороннего представления о контексте тех или иных ситуаций в бизнесе. Ричард Брэнсон как-то весьма эмоционально выразил отношение большинства менеджеров к такого рода советам: «Сама мысль о заседаниях совета директоров приводит меня в ужас» ^[153].

Подобная практика работы советов директоров существует уже десятилетиями и многое бы так и шло своим чередом. Но есть одно «но». Мы живем в мире, перемены в котором происходят все быстрее и быстрее. Опыт 30–40-летней давности уже никому не нужен, он устарел и стал неактуальным. Сами советы, которые утратили связь с существующей реальностью, еще существуют, но уже как реликт. Каким бы высоким ни было положение членов совета, они не смогут правильно влиять на стратегию развития своей компании, если им не будет хватать знаний.

Журнал The Economist охарактеризовал сегодняшних потребителей как некую суперсущность – «всевидящих и всезнающих» людей. Сегодня нет отрасли, в которой у потребителя не было бы возможности выбора. Следствием этого является тот факт, что невозможно заниматься прибыльным бизнесом, если клиенты недовольны вашей компанией, ее продуктом или услугой. Разочарованные клиенты не просто быстро найдут альтернативы вашим услугам и перейдут к конкурентам, но еще и выразят свой негативный опыт в интернет-чатах и блогах. В нашем мире социальных сетей это существенная угроза для организации. Если негативный опыт найдет отклик в сердцах большого числа других людей, то многие организации не смогут выдержать подобный натиск. Сегодня ваш клиент может рассчитывать на услуги, которые еще сотню лет назад получали только короли.

Тех высот, которых компании Apple или Google достигли в инновациях, компания Rolex – в качестве своих продуктов, сеть отелей Ritz-Carlton добилась в обслуживании. Компания дважды становилась обладателем премии Болдриджа ^[154]. Эта премия присуждается в США организациям, добившимся наибольших успехов в качестве обслуживания.

Клиентами Ritz-Carlton являются состоятельные люди, видные фигуры мировой политики, искусства и культуры, менеджеры высшего звена самых известных компаний мира, которые, приезжая в чужую страну, хотят чувствовать себя комфортно, жить в обстановке, максимально приближенной к домашней, не изменяя своим привычкам и не испытывая необходимости заниматься чем-либо, кроме дел, обусловленных целями поездки. Степень лояльности клиентов этой сети отелей очень высока. Многие из них снова и снова возвращаются в отели, в которых им понравилось. Управленцы сети отелей очень трепетно относятся к этому факту. Известно, что привлечение нового постояльца стоит намного дороже, чем его удержание. Разрушить лояльность клиентов очень легко – стоит лишь снизить планку удовлетворения потребительских запросов и ожиданий, поэтому компания делает все возможное, чтобы этого не допустить.