Анти-Титаник - читать онлайн книгу. Автор: Ярослав Глазунов cтр.№ 74

Налицо та же проблема – несогласованность действий между звеном, отдающим команды, и звеном, их исполняющим. У пилотов «Боинга» было несколько секунд, у рулевого «Титаника» – чуть более минуты, у специалистов NASA – несколько дней, но эти катастрофы произошли по одной и той же причине – из-за непринятия своевременных решений.

В России дела обстоят не лучше. 2 июля 2013 года на космодроме Байконур на первой минуте старта упала ракета-носитель «Протон-М». Потери при аварии «Протона» со спутниками «Глонасс» составили более 6 млрд рублей. Катастрофа произошла вследствие того, что при сборке ракеты неправильно, с разворотом на 180°, были установлены несколько датчиков угловых скоростей. Три специалиста Центра имени Хруничева, неправильно установившие датчики на разбившемся «Протоне», своей вины не признали: утверждали, что сделали все операции согласно технологическим картам. По их мнению, технолог мог неправильно описать в чертеже данные для установки. Проблемы с соблюдением технических регламентов и квалификацией персонала на предприятии были давно, но реакция менеджмента последовала только после катастрофы.

В конкурентном бизнесе скорость реакции на проблему значит многое, а в кризис решает исход дела. Удачные действия против «зазевавшегося» конкурента часто приносят существенную выгоду. Крупные компании знают об этом и поэтому держат свои маркетинговые подразделения в тонусе. Пропустишь удар – мгновенно потеряешь свою долю на рынке.

В 2006 году концерн BMW выпустил постер, на котором «мило» поздравил Audi с победой в конкурсе «Автомобиль года 2006 в Южной Африке». На постере был изображен автомобиль BMW, а подпись под поздравлением гласила «От победителя конкурса "Всемирный автомобиль года 2006"». С одной стороны, без сомнения поздравили, а с другой – напомнили, кто в мире главный.

Ответ Audi не заставил себя ждать. Компания выпустила ответный постер с изображением своей машины и подписью: «Поздравляем BMW c победой в конкурсе "Всемирный автомобиль года 2006". От шестикратного победителя гонок "24 часа Ле-Мана" (2000–2006)».

С тех пор обмен подобными любезностями стал постоянным в самых различных странах мира. Россия не стала исключением. В 2007 году Audi представила российскому рынку современное нововведение – русифицированный GPS-навигатор. На это тут же среагировал их конкурент. У российского отделения BMW появился постер с надписью: «Пока другие переводили навигацию, мы сделали лучший в мире двигатель».

Audi ответили рекламой своей фирменной системы полного привода Quattro. Рекламная надпись гласила: «Вот что происходит, когда у вас нет Quattro». На фотографии автомобиль марки BMW сидел глубоко в кювете, а автомобиль марки Audi, успешно пройдя поворот, показывал ему свои задние фонари.

Ответ BMW также не заставил себя ждать, хотя и не отличался оригинальностью: «Вот что происходит, когда у вас есть Quattro». На фотографии была изображена Audi с московскими номерами, которая только что снесла дерево, попав в неуправляемый занос. Две компании еще долго соревновались между собою в креативе ^[137]. Как уверяют специалисты автомобильного рынка, эта неформальная дуэль зацепила многих автовладельцев. После нее они больше напоминали фанатичных болельщиков футбольных клубов, нежели рациональных потребителей, взвешивающих все реальные достоинства автомобилей. Покупали, соответственно, тоже на эмоциях.

Не менее быстрым и остроумным было решение британского предпринимателя Ричарда Брэнсона составить конкуренцию авиакомпании British Airways. Вот как он сам об этом рассказывал:

Однако чаще всего потребность в быстрой реакции определяется не действиями конкурентов, а собственной халатностью, которая приводит к возникновению так называемых «горящих» или «пожарных» проблем. Задумайтесь на мгновение над другим вопросом – почему в бизнесе учитывают риски и рассчитывают их. Ответ совершенно очевиден – неблагоприятные события могут повториться, и возможный ущерб, а также вероятность его наступления, можно рассчитать. Те события, которые не предвидел никто, и те случаи, в которых калькуляция риска невозможна, наносят огромный ущерб, но случаются они крайне редко. Обычные негативные явления, например пожары, в жизни случаются гораздо чаще землетрясений.

Анализ типичных причин, приводящих к «пожарным случаям», из-за которых компании теряют свою долю на рынке или судьба всей организации повисает на волоске, довольно банален. Это нарушение установленных процессов и регламентов, отклонения от принятых норм (просто кто-то что-то не заметил, например брак в изделии). Это недостаток квалификации (часто неопытных сотрудников отправляют заделывать очередную «пробоину» в ответственном проекте, не интересуясь, способны ли они вообще выполнить порученную им работу). Это дефект или сложность самого процесса (про который все знают, но стараются закрыть на него глаза). Это неясности, которые, не будучи выявленными, приводят к крайне нежелательным последствиям.

В компаниях «пожарные проблемы», связанные с нарушением регламентов, часто скрыты и в первый момент кажутся незначительными. Иногда они связаны с бизнесом лиц, которые заинтересованы в достижении своих корыстных целей, которые разительно отличаются от целей компании. Иногда даже генеральный директор со всей своей полнотой власти оказывается не в силах побороть «пожарную проблему». Так это произошло с Бу Инге Андерссоном на АвтоВАЗе.

В то время когда Андерссон намеревался решить одну из ключевых проблем АвтоВАЗа – исправить дешевый имидж компании ^[139] – и запустил процесс смены корпоративного стиля (включая обновление логотипа, корпоративную идентификацию дилеров, активизацию рекламной деятельности и т. п.), подоспевший кризис привел к бухгалтерским списаниям на 42 млрд рублей. Это случилось из-за кардинального снижения объемов продаж во время кризиса. Шведский менеджер был обвинен в некомпетентности и уволен. Реальной же причиной увольнения стало то, что, изначально обойдя вниманием «пожарную проблему» с качеством и ценами поставщиков, Андерссон затем ввязался с ними в острый конфликт в самый разгар кризиса. Некоторые поставщики стали намеренно задерживать поставки, что неоднократно приводило к остановке конвейера, и строптивого генерального директора предпочли снять «от греха подальше» после того, как он разорвал несколько контрактов на поставку комплектующих из-за плохого качества автокомпонентов.