Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 137

Следом за гневом признание необходимости изменений часто приводит к торгу. Вынужденные согласиться с тем, что прежний способ уже не так эффективен, люди часто пытаются откупиться от изменений. «Может быть, если мы просто сократим расходы, можно будет больше ничего не менять» – распространенный пример торга. Вот еще несколько фраз, типичных для этой стадии: «Будем больше и усерднее работать, и показатели улучшатся», «Это временные трудности, скоро все опять станет как прежде», «Мы и раньше справлялись с изменениями, справимся и с этим, если будем действовать точно так же, как в прошлый раз», «Потребитель не знает, чего хочет, пока мы ему не объясним».

Торг – это попытка «отменить» информацию, не совпадающую с ожиданиями, и вернуться к основной линии поведения. В нашей модели резонанса торг характерен для «порочного круга» между подготовкой и неудачами, которые проявляются в виде данных, не совпадающих с ожиданиями. Если торг оказывается успешен в краткосрочной перспективе и данные показывают тенденцию к улучшению, это бывает опасно для инициативы по изменению: человек хочет верить, что ситуация наладится сама по себе. Однако в случае фундаментальных изменений торг всегда оборачивается поражением, и становится ясно, что без изменений не обойтись. Это осознание часто ведет к отчаянию.

Переход через отчаяние и горе

Отчаяние для многих – это водораздел между попытками вернуться и готовностью идти вперед. В этот период, в идеале краткий, большинство людей понимают, что пути назад нет, что прежний комфорт утрачен и что, как бы ни было тяжело, нужно двигаться вперед.

Некоторые утверждают, что в такой ситуации человеку обязательно нужно время на то, чтобы предаться горю, выразить отчаяние, выплакаться, потосковать о старых добрых временах и отпустить наконец прошлое, прежде чем переходить на новую стадию. Хотя горе необходимо, в какой-то момент нужно себе сказать: «Хватит плакать о прошлом. Надо жить в настоящем и готовиться к завтрашнему дню». Чем скорее человек преодолевает горе и обращает взгляд в будущее, тем скорее достигнет успехов. Каждое изменение в нашей жизни и в наших организациях – это маленькая смерть, которая требует внимания и доли горя, иначе мы не сможем сохранить душевную целостность, продвигаясь вперед.

Когда горе проходит, большинство людей начинают, пусть несмело, рассматривать новые возможности, а значит, приступать к исследованиям и экспериментам. Как мы уже отмечали, в этой области помощь внешнего, непредвзятого эксперта может стать огромным подспорьем. Постепенно выявляя новые доступные пути и предпринимая несколько шагов по ним, человек начинает видеть вероятные результаты. Это многообразие вариантов пробуждает надежду на то, что на смену отчаянию, вызванному изменениями, со временем вновь придет чувство комфорта и открытых возможностей.

Надежда и процесс изменений

Надежда – это предвкушение результатов от своих усилий. Если человек, переживающий процесс значительных изменений, не представляет, как мир в результате станет лучше, ему будет трудно найти приложение для своих усилий в новом порядке вещей, и он станет искать комфорт и поддержку в прошлом. Ложные надежды здесь не помогут. Если руководство сходит с морального фундамента, описанного в главе 6, и дает или поощряет ложные надежды, сотрудники скоро будут разочарованы, потеряют интерес и снова впадут в отчаяние. Реалистичная надежда, достижимая надежда, маленькая, но осязаемая надежда – все это лучше, чем громкие обещания, сделанные легкомысленно и без расчета на исполнение.

По мере того как человек понимает, что надежда и положительная информация приходят от новых экспериментов, он интегрирует новый способ действий в свою систему ценностей и убеждений. Призраки старых убеждений исчезают, уступая место новым принципам. Часто эта интеграция происходит так плавно, что мы ее даже не замечаем. Будучи столь же мощной, как гнев и отчаяние, интеграция гораздо менее заметна. Однажды вы можете обнаружить, что уже некоторое время пользуетесь новыми принципами и все идет нормально – новый порядок стал почти комфортным. Отметить этот неосязаемый переход важно для того, чтобы помочь участникам изменений понять, что произошло, и показать им, что они справились с задачей и вместе создали новую действительность.

Вышеописанный процесс можно представить схематически, как на рис. 24.7. Он отражает попеременные колебания между поведением и эмоциями, где каждый шаг в свою очередь ведет к следующему. Преодоление отрицания ведет к гневу. Преодоление гнева – к торгу. Преодоление торга – к отчаянию. Работа с отчаянием приводит к новым вариантам. Проработка этих вариантов может породить новую надежду. Надежда и работа вместе создают такое поведение, которое ведет к новому способу действия. Эффективные лидеры не только понимают этот процесс, но и активно его планируют и предвосхищают реакцию участников, так что негативные его эффекты сводятся к минимуму, а положительные возможности увеличиваются.

Другой способ представить процесс изменений показан на рис. 24.8. Здесь прямая горизонтальная линия отражает первоначальную удовлетворенность прошлыми успехами. Данные, не совпадающие с ожиданиями, вызывают потрясение. Невзирая на факты, люди отрицают необходимость изменений и сопротивляются попыткам их начать. Однако при сильном лидерстве и эффективных процессах появляются первые небольшие положительные результаты. Затем, чтобы предотвратить возвращение к старым шаблонам, новый способ действий консолидируется с прежним в единую новую линию поведения. Если эта линия не включает процессы постоянных изменений, вскоре она сама приобретает плавное течение удовлетворенности – и процесс начинается заново.

Подобно тому как мы говорили о лидерстве первого, второго и третьего уровней, мы можем выделять три уровня изменений. Если цель нашей инициативы по изменению – только поведение, то речь идет об инициативе первого уровня, однако изменения первого уровня часто могут иметь непреднамеренные последствия на третьем, когда требуемые формальные изменения затрагивают людей более глубоко. Эффективные лидеры понимают, что мощные преобразования приглашают людей поменять не только поведение, но и мысли, и убеждения, поэтому направляют свое воздействие на третий уровень. Изменение третьего уровня – это любое изменение, которое модифицирует базовые ценности и убеждения человека или организации.

Модель изменений Джона Коттера

Джон Коттер из Гарвардской бизнес-школы назвал такие изменения «привязкой перемен к культуре организации». Исследование Коттера выявило восемь причин, по которым корпоративные инициативы по изменениям терпят неудачу, и соответственно восемь способов управления ими ^[276]. Эти восемь шагов, вынесенные во врезку 24.1, хорошо соотносятся с принципами, которые мы предложили ранее. Коттер сформулировал свою модель на базе теоретических изысканий и эмпирической основе, а следующий подход, хотя и близок к ней, предложен практиком из промышленной отрасли.