Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 140

Дополнительная литература

1. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation. New York: Harper Business, 1993.

2. Kotter J. Leading Change. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.

3. Maurer R. One Small Step Can Change Your Life the Kaizen Way. New York: Workman, 2004.

4. Nevis E. C., Lancourt J., Vassallo H. G. Intentional Revolutions. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1996.

5. O'Toole J. Leading Change. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1995.

6. Prochaska J. O., Norcross J., DiClemente C. Changing for Good: A Revolutionary Six-Stage Process for Changing Your Bad Habits and Moving Your Life Positively Forward. New York: Avon, 1995.

7. Quinn R. Deep Change. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1997.

8. Schein E. Process Consultation. Reading, MA: Addison-Wesley, 1969.

9. Watzlawick P., Weakland J. H., Fisch R. Change. New York: W. W. Norton, 1974.

Суть лидерства третьего уровня – в управлении энергией, прежде всего своей собственной, а затем энергией окружающих. Чтобы управлять энергией, нужно проникнуть в суть и уяснить фундаментальные причины того, почему люди ведут себя так, а не иначе. Если не понять, что вызывает прилив энергии на индивидуальном уровне, ее не получится вывести на коллективный, чтобы направить и сосредоточить на общих целях. Это значит, что вы должны уметь и быть готовы воздействовать на чужие глубинные ценности, убеждения, представления и ожидания (ЦУПО) относительно того, как устроен или должен быть устроен мир. Если вы этого не делаете, вы действуете на сравнительно поверхностном уровне. Возможно, этого будет достаточно, чтобы как-то прожить, но результаты мирового класса таким путем не обеспечить – а в плоском, высококонкурентном современном мире рынок требует совершенства.

Лидерство третьего уровня предполагает фундаментальные и устойчивые изменения в себе, в своей рабочей группе, в своей организации и в обществе. Это значит, что лидерство начинается с руководства собой, а не просто ориентируется на изменение чужого поведения. За последние 200 лет многие люди на властных должностях сосредоточивались на работе с первым уровнем – видимым поведением. Печальный результат этого подхода налицо и в наши дни: миллионы людей не любят свою работу, ходят туда как на каторгу, почти не проявляют интереса и энтузиазма в своей деятельности. В то время как лидерство первого уровня направлено на краткосрочные перемены в поведении и, как правило, их и добивается, лидерство третьего уровня нацелено на мысли и чувства людей, а это, уверяю вас, более долговечное воздействие.

Лидерство первого уровня долгое время справлялось с задачей руководства людьми – достаточно долгое, чтобы направить развитие индустриальной эпохи и сформировать крупные корпорации, снабжавшие мир множеством продуктов и услуг. Лидерство первого уровня дает руководителю чувство мгновенной реализации замысла: он видит, чем заняты люди, и уже не беспокоится о том, что они думают и чувствуют. Лидерство первого уровня по сути осуществляется на виду: вы видите, что делают люди, а большинство людей видит, каковы будут последствия, если руководитель не получит желаемый отклик. В сравнительно упорядоченном мире, если вы обладаете большой властью, лидерство первого уровня функционирует достаточно успешно.

Однако сегодня, в динамичном, быстро меняющемся мире, где решения требуется принимать во всей организации и где информация, необходимая для принятия этих решений, легко распространяется и распределяется, принципы и результаты лидерства первого уровня уже себя не оправдывают. Единоначалие, вертикальные иерархии, ограниченные диапазоны контроля, четкие функциональные и организационные границы, отработанные процедуры, ограниченность обмена информацией, жесткая изоляция знаний и опыта – все это уходит в прошлое. На смену приходят новые тенденции: «многоначалие» (при котором в роли «босса» выступают также поставщики, клиенты, специалисты из других отраслей и даже подчиненные); гораздо более плоские организации, опирающиеся на команды (которые постоянно образуются и расформировываются) и актуальность общих баз данных; широкие диапазоны влияния, а не контроля; размытие границ между функциями и организациями; огромная неопределенность; широко распространенные обмен и совместное использование информации; постоянно трансформирующиеся рынки знаний и идей.

В такой обстановке принятые в индустриальную эпоху принципы директивно-командного стиля руководства и цепочка «спланировать – организовать – мотивировать – контролировать» представляются реликтами давнего прошлого. Огромный политический организм бывшего Советского Союза распался, и ему на смену пришли более демократические, самоопределяющиеся государства с широко распределенным лидерством. Крупные промышленные корпорации разделились и реорганизовались в более мелкие и независимые фирмы. Хотя на картах и на земле по-прежнему проводятся политические и промышленные границы, люди в мире уже не приемлют обстоятельств, ограничивающих их контроль над собственной жизнью и будущим. Контроль уступает место координации, а координация предполагает уважение к глубинным убеждениям и ценностям, чего не мог обеспечить контроль.

Лидеры первого уровня (хотя в нашем словаре это оксюморон, потому что человек, который осуществляет власть, не стремясь получить добровольный отклик от последователей, – уже не лидер, а всего лишь «начальник») никуда не денутся. Отчасти объяснение тому психологическое: многие из тех, кто от природы ощущает потребность контролировать окружающую обстановку, воспринимают людей как часть этой обстановки. Кроме того, лидеры первого уровня останутся во главе компаний первого уровня. Культура таких компаний по-прежнему будет уделять мало внимания чувствам и мыслям людей, которые там работают, и продолжит сосредоточиваться на краткосрочных финансовых целях, зависящих от дохода акционеров, в ущерб более достойным целям. Многие из этих организаций даже просуществуют длительное время.

Однако преуспевать и расти в информационную эпоху все чаще будут организации, основанные на лидерстве третьего уровня. Их сотрудники не только делают то, что им поручено, но и верят в то, что делают, причем верят глубоко. Успешные организации цифровой эпохи обратятся к опыту некоммерческих организаций индустриальной эпохи, чтобы понять, что вдохновляет людей усердно работать и прикладывать максимум усилий за незначительную плату или вовсе даром. Такие фирмы третьего уровня будут ориентироваться в причинно-следственных схемах, которые побуждают людей добровольно выкладываться по максимуму, и понимать, что если они не научатся так же вдохновлять своих сотрудников, то они все дальше будут отставать от конкурентов, которым это удается. Примеры таких фирм есть сегодня в малом, среднем и крупном бизнесе. Рыбный рынок Pike's Place в Сиэттле, штат Вашингтон – прекрасный пример энергичного и прибыльного малого бизнеса. SAS в Кэри, штат Северная Каролина – пример успешного среднего бизнеса, ведущегося на третьем уровне. А часто изучаемый пример Southwest Airlines показывает, что энергия и прибыль на третьем уровне доступны и крупной компании в сложной отрасли. Есть и другие примеры, но они в меньшинстве.