Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 107

Упорство опирается и на уверенность в себе. Когда вы сомневаетесь в своих целях или в своей способности их достичь, вас легко сбить с пути. Один из самых ярких примеров упорства – Томас Эдисон, изобретатель лампочки. Он испробовал больше тысячи вариантов, прежде чем нашел удачный способ использовать электричество для освещения. Можете представить, как бы вы себя чувствовали, в двухсотый раз потерпев поражение в стремлении к цели? А в шестисотый? А в девятисотый? Хватило бы у вас преданности делу, чтобы не бросить работу? Такая преданность требует огромной уверенности в том, что ваша цель значима и что вы способны ее достичь.

Мало кто может идти к цели без положительного подкрепления. Каждому нужно в той или иной форме услышать: «Отлично, вы на верном пути! Вы приближаетесь к цели!» Без этого мы не можем ощущать, что продвигаемся вперед, добавляем ценность, используем свой потенциал, и тогда начинаем терять мотивацию и надежду. Эффективные лидеры учитывают это в саморазвитии и в обращении с окружающими.

Правильные меры

Как показал пример BancOne, ключевой лидерский навык – это умение сосредоточиться на правильных средствах измерения успеха. Статья Стива Керра «О том, как глупо надеяться на А, вознаграждая Б» (On the Folly of Rewarding A While Hoping for B) ^[206], убедительно доказывает, что мы не можем всерьез рассчитывать на результат А, если сами демонстрируем и поощряем поведение, которое ведет людей к совершенно другому результату Б. Однако, отмечает он, многие менеджеры и системы менеджмента подвержены таким ошибкам. Действуя на основе принципа «начальнику виднее», бюрократические организации очень часто принимают решения, впоследствии только усугубляющие проблему, которую были призваны устранить. Мы часто называем такие результаты «непредусмотренными последствиями».

Непредусмотренные последствия возникают от недостатка дальновидности и от непонимания психологии людей, с которыми мы имеем дело. Яркий пример – проблема загазованности воздуха в Мехико, одном из крупнейших городов мира. Поскольку он расположен в окружении гор, там часто застаивается воздух, загрязненный, прежде всего, вследствие огромного числа автомобилей. Пытаясь урегулировать эту проблему, городские власти выработали план, который, по расчетам, должен был значительно уменьшить количество машин на дорогах, а значит, и степень загрязнения воздуха.

Было решено запретить каждому хотя бы один день в неделю ездить на своем автомобиле. Таким образом власти города надеялись стимулировать совместные поездки и уменьшить число машин на дорогах. Для этого нашли, казалось бы, самый простой способ: каждому автомобилю назначили «выходной» в зависимости от последней цифры в его номере. Те, у кого номер машины заканчивался на единицу, не могли выезжать на ней по понедельникам, и т. д. Власти ожидали, что эта мера сразу уменьшит загрязнение воздуха на 15 %. Однако непредусмотренное последствие заключалось в том, что большинство горожан купили по второй машине с другой последней цифрой в номере, чтобы ездить на ней в тот день, когда не могли пользоваться первой. Второй автомобиль, как правило, выбирали подержанный, с менее современным мотором и выхлопной системой, так что в итоге эта мера не только не решила проблему, но даже усугубила ее – загрязнение воздуха увеличилось почти вдвое!

Способность сосредоточиться на правильных мерах – это один из ключевых навыков лидерства ^[207]. Когда у людей появляется ощущение, что результаты их деятельности заурядны либо расходятся с заявленной целью или миссией, они падают духом и превращаются в слабых, немотивированных последователей. Напротив, если лидеру удалось сосредоточиться на небольшом наборе ключевых показателей и продемонстрировать, как они соотносятся с целью и концепцией развития, люди будут хорошо понимать, ради чего работают, и станут энергичнее. Но если выбрать неверные критерии, огромные запасы энергии могут расходоваться непродуктивно.

Характерный пример сосредоточенности на цели, которая уводит в сторону, это погоня за месячными или квартальными показателями прибыли. Все, особенно инвесторы, хотят видеть стабильную и равномерно растущую прибыль. Однако если эта цель становится первостепенной, это может вызвать непредусмотренные последствия для сотрудников, как мы отмечали выше в главе 8.

Стакан наполовину полон

Еще одно распространенное остаточное явление бюрократического мышления, связанное с измерением успеха, – это управление отклонениями. Это подразумевает минимум вмешательства в дела, пока не наблюдается отклонений от плана организации; в случае отклонения руководство берет ситуацию в свои руки и возвращает ее на прежний путь. Этот подход по своей сути негативно сказывается на мотивации.

Во-первых, непонятно еще, насколько хорош был план и подходил ли для текущей обстановки. Поскольку обстановка в бизнесе часто меняется, бизнес-планы быстро устаревают и теряют актуальность. Сейчас все больше компаний разрабатывает гибкие планы, которые реагируют на изменения быстрее, чем позволяют традиционные циклы полугодовой или годовой отчетности. Во-вторых, если главный способ общения руководства с сотрудниками – это критика при появлении нежелательных результатов, как можно ожидать, чтобы сотрудники с энтузиазмом следовали за лидерами и хорошо координировали с ними свои усилия? Этот подход ориентирован на внимание к недостаткам, а не к достоинствам. Определение правильных критериев успеха и создание позитивной философии для их применения отличает энергичную передовую организацию от средней.

Эффективные лидеры отслеживают успехи по ключевым показателям и отмечают положительные результаты вместе с сотрудниками. Вместо того чтобы выяснять, почему стакан наполовину пуст (ошибки и недостатки организации), они смотрят, благодаря чему удалось наполнить стакан до середины, и решают, как заполнить его дальше. Они опираются на успехи, а не зацикливаются на неудачах. Конечно, в краткосрочной перспективе можно добиться результатов криком и другими приемами первого уровня, но если руководитель выйдет из комнаты, станут ли сотрудники работать так же усердно? Вряд ли. Скорее всего, они приучились пассивно подчиняться начальнику и ждать от него суждений о производительности и качестве. Сотрудники, имеющие опыт работы с настоящим лидером, знают, когда делают все правильно, потому что за успехи их хвалят. Они сами ищут способы заслужить положительную оценку. Похвала за достижения очищает работу от рутины и раскрывает ее истинную сущность – движение вперед, к цели организации в согласии с концепцией будущего.

Личные качества лидера – это лишь часть условий эффективного лидерства. Тем не менее черты вашей личности и ваше поведение вносят значительный вклад в успех лидерской инициативы. В этой главе приведены шесть шагов к повышению эффективности лидерства. Каждый шаг – это не разовая мера, а длительный процесс. Лидерство требует глубокой, постоянной преданности личному поиску и собственной концепции развития. Без такой степени заинтересованности лидерство вряд ли будет возможно.