Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину - читать онлайн книгу. Автор: Джеймс Клоусон cтр.№ 109

Когда человек все же начинает думать о своих эмоциях и переживаниях, возникает новая задача: подобрать слова, которые донесут эти мысли до окружающих. Случалось ли вам думать или говорить: «Я знаю, что хочу сказать, но не могу найти подходящие слова»? Это признак процесса второго «перевода». Если вы часто замечаете, что вам не удается понять либо выразить свои чувства и мысли, вам нужно упражняться в обоих видах «перевода».

Некоторые лингвисты выступают в защиту расплывчатых и неконкретных формулировок ^[209]. Они отмечают, что в таком случае у собеседника больше свободы для собственной интерпретации сообщения и он меньше склонен критически воспринимать услышанное. Другое преимущество нечетких формулировок в том, что они позволяют говорящему выражать свои мысли и убеждения менее категорично, а значит, облегчить социальное взаимодействие с теми, кто придерживается противоположной точки зрения, и в целом сделать повседневное общение более непринужденным. Чрезмерная прямота, утверждают сторонники нечетких формулировок, делает беседу слишком резкой и грубой: достаточно сравнить просьбы «Дайте соль!» и «Если вас не затруднит, будьте любезны передать соль». В каком-то смысле и то и другое – крайности, ведь можно, к примеру, сказать: «Передайте, пожалуйста, соль» – и избежать как грубости, так и неясности.

Мы ежедневно наблюдаем, как многие представители общества – политики, религиозные лидеры, специалисты по рекламе, журналисты, телеведущие – намеренно выражаются неясно ради собственной выгоды. Мне представляется, что неясностью злоупотребляют гораздо чаще, нежели прямотой. В обществе в целом и в бизнесе в частности входит в привычку именно неясное изложение мыслей. Так что хотя излишняя прямота и может навредить повседневному общению, все же лидерам делового мира ясность в речи нужна больше, чем умение затуманивать смысл.

Язык эффективного лидерства также должен стимулировать, побуждать и вдохновлять. Если наша речь понятна, но невыразительна, окружающие могут не оценить значимости нашего высказывания, не уловить в нем побуждения к действию или, хуже того, просто не запомнить услышанное. Хороших ораторов отличает умение эффектно подавать факты, привлекать внимание провокационными заявлениями, которые заставляют слушателей задуматься, и оживлять выступление историями из жизни, игрой слов и яркими выразительными средствами. Если никто не запомнит, о чем вы говорили, как можно ожидать, что ваша стратегия или искренность произведет глубокое впечатление?

Многие потенциальные лидеры с неохотой думают – и еще с меньшей охотой работают – над ораторскими способностями. Им кажется, что содержание выступлений должно говорить само за себя. Но на самом деле во множестве начинаний успех обеспечивает информация, быть может, не самая содержательная, зато эффектно преподнесенная. Подумайте, сколько продуктов, далеких от совершенства, лидирует на рынке благодаря хорошему маркетингу. А еще лучше, вспомните речи и призывы лидеров. Почему они запоминаются? Почему вызывают у вас отклик? Во многом, вероятно, из-за того, как представлено их содержание.

Возьмем, к примеру, «соляной поход» Ганди: красноречивый и вдохновляющий акт гражданского неповиновения. Простой, но стимулирующий поступок – Ганди объявил о намерении пройти из глубины континента к морю и выпаривать соль из воды вопреки запрету колониального правительства, а потом осуществил его – привлек внимание миллионов людей к его позиции и заставил правительство с ней считаться. Когда вы хотите оказать влияние на окружающих, задумайтесь о том, как сделать свое высказывание стимулирующим.

Еще один пример, которым я пользуюсь на занятиях. Иногда, рассуждая о том, как корпоративная жизнь может подавлять человека физически и морально, мы приходим к вопросу о необходимости оберегать свое умственное, этическое и физическое «я». Если мы слишком часто поступаемся своими убеждениями, то постепенно можем утратить чувствительность, и те события, которые прежде побудили бы нас к действию, уже не вызовут никакой реакции. В качестве иллюстрации я обычно описываю сцену из фильма «Ганнибал». Это фильм о серийном убийце, который поедает своих жертв. Идея жуткая, но она сразу притягивает внимание слушателей. В фильме есть сцена, где главный герой приводит своего противника к себе «на обед». Ганнибал привязывает его к стулу и спиливает ему верхнюю часть черепной коробки, обнажая мозг. Затем он медленно отрезает несколько ломтиков коры головного мозга, обжаривает прямо у стола – и скармливает гостю. Сцена поистине ужасающая. Но что интересно, отмечаю я: с каждым ломтиком, то есть компромиссом, персонаж теряет власть над своими речевыми навыками – сперва начинает выражаться как студент, потом переходит на школьный жаргон, затем говорит на уровне детского сада и под конец способен только лепетать как младенец. Именно так с нами иногда обходится корпоративная жизнь: нас все время просят поступиться своими ценностями и убеждениями, и если мы поддаемся слишком часто, то рано или поздно рискуем обнаружить, что уже не способны думать за себя и действовать так, как когда-то считали правильным. Во время этого обсуждения кто-то из студентов кривит лицо, кто-то морщится, кто-то вздыхает – но все запоминают объяснение, а цель состоит именно в этом.

Согласованность с личностью – еще один принцип, который многие потенциальные лидеры нарушают и в результате терпят неудачу в своих начинаниях. Он означает, что ваши слова не расходятся с делом, то есть вы поступаете именно так, как говорите. Согласованность высказываний с личностью – это, в сущности, искренность и прозрачность. Как мы отмечали, говоря о моральном фундаменте лидерства в главе 6, нельзя давать обещания, которые вы заведомо не сможете выполнить, и ждать при этом, что люди охотно последуют за вами. Эффективные лидеры глубоко осознают, что если сами не готовы жить тем, чего просят от других, то лишатся поддержки. Когда руководитель призывает сотрудников «затянуть пояса», а себе увеличивает зарплату, он наносит значительный урон своей способности оказывать на них влияние. Если он заявляет, что нужны творческие решения, а потом высмеивает или наказывает тех, кто предлагает нестандартный подход, его двуличие становится очевидным для сотрудников. Быть эффективным лидером означает демонстрировать одни и те же ценности в словах и в делах. Исходите из принципа: «Когда говорите с другими, будьте собой». Не обещайте того, что не можете выполнить. Не притворяйтесь тем, кем не являетесь. И если вы не можете сами поступать так, как просите других, лучше вовсе не просить, иначе вы только упадете в глазах окружающих. Если люди сомневаются в ваших словах, потому что ваши поступки говорят об ином, то станут меньше вам доверять.

Высказывания эффективного лидера должны быть уважительными. Уважение к окружающим может проявляться по-разному. Но в целом лидеры, способные вызвать у окружающих доверие и таким образом сообщить им заряд энергии, не ведут себя высокомерно или заносчиво. Напротив, в речи эффективных лидеров подразумевается, что слушатели способны внести ценный вклад в достижение цели лидера. Подумайте над знаменитой фразой из инаугурационной речи американского президента Джона Кеннеди: «Не спрашивайте, что страна может для вас сделать; спрашивайте, что вы можете сделать для страны». Может показаться, что это довольно резкое требование, но становится понятно, чем эта фраза вдохновила слушателей, когда мы рассматриваем, какой посыл она выражает: «у вас есть таланты и способности, и вы нужны стране; давайте выясним, как вам лучше всего применить свои способности ради общего блага». Это демонстрация глубокого уважения. Здесь нет идеи манипулирования «стадом», попытки кого-то обмануть или заставить массы действовать так, как нам выгодно. Напротив, фраза выражает уважение к свободному выбору граждан и признание того, что они, если пожелают, способны изменить к лучшему свою жизнь, жизнь окружающих и положение всей страны. Демонстрируя уважение к чужим взглядам, интересам и способностям, гораздо более вероятно получить положительный отклик от окружающих.