Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Лейкин cтр.№ 7

В модели «Минималист» роль корпоративного центра ограничивается мониторингом финансовых показателей бизнес-единиц, контролем исполнения годового бюджета, а также привлечением капитала.

Модель «Активист» занимает промежуточное положение между «Империалистом» и «Минималистом» и характеризуется активным участием корпоративного центра в выстраивании горизонтальных связей, помощи и поддержке бизнес-единиц.

Интересно наблюдение, сделанное в исследовании Boston Consulting Group, – оказывается, многие руководители описывают свои корпоративные центры в терминах «Минималиста», хотя в действительности являются «Империалистами».

КПМГ выделяет три модели корпоративного центра – директивную, управленческую и инвестиционную.

В директивной модели корпоративный центр выполняет практически все типы функций, характерные для дирекции обычной компании: он самым активным образом вмешивается в операционную деятельность бизнес-единиц.

В управленческой модели основная роль корпоративного центра заключается в определении задач и принятии решений, в рамках которых предстоит действовать бизнес-единицам. Потенциал для взаимодействия между этими предприятиями в масштабах группы определяется, локализуется и координируется на стратегическом уровне.

Инвестиционная модель характерна для корпоративных центров, роль которых ограничивается ведением инвестиционной деятельности на основе принципов портфельного управления. При этом центр, по существу, преследует лишь финансовые цели и вмешивается в деятельность бизнес-единиц только в критических ситуациях.

Классификации и типологии корпоративных центров позволяют кратко охарактеризовать модель корпоративного центра и в целом ответить на вопрос о том, какова его роль.

Однако при применении моделей на практике необходимо учитывать следующее.

• Любая классификация является условной и отражает лишь общие принципы разделения функций ответственности между корпоративным центром и бизнес-единицами.

• Для различных бизнес-процессов могут применяться разные модели корпоративного центра. Модель выбирается по каждому бизнес-процессу. На этот выбор влияют как объективные факторы (экономия затрат, возможность реализации синергетических эффектов, стратегическая значимость процесса и т. д.), так и субъективные (модели принятия решений, предрасположенности, привычки и эмпирические правила принятия решений, присущие руководству группы). Например, корпоративный центр может самым активным образом участвовать в управлении финансами бизнес-единиц и при этом совершенно абстрагироваться от производства или ИТ.

• Различным бизнес-единицам может предоставляться разная степень самостоятельности. Например, более зрелые бизнес-единицы с устойчивыми финансовыми результатами, как правило, требуют меньшего вмешательства корпоративного центра.

Основными факторами, влияющими на выбор модели корпоративного центра, являются:

• Степень взаимосвязанности/интеграции бизнес-единиц.

Чем больше общего у бизнес-единиц, чем теснее они связаны друг с другом, тем больше потенциал для реализации синергетических эффектов и создания стоимости корпоративным центром (см. также вопрос II.13 «Почему диверсифицированные холдинги оцениваются инвесторами с дисконтом»).

• Финансовое положение бизнес-единиц.

Корпоративный центр будет больше вмешиваться в деятельность бизнес-единиц, которые находятся в тяжелом финансовом положении или чьи результаты деятельности являются неудовлетворительными. Поэтому в период кризиса роль корпоративного центра, как правило, усиливается.

• Степень зрелости бизнес-единиц.

Бизнес-единицы, входящие в холдинг, могут существенно различаться по степени зрелости и развития системы управления (уровень автоматизации, регламентации, корпоративной культуры и др.). Бизнес-единицы с более зрелой системой управления при прочих равных условиях требуют меньшего вмешательства корпоративного центра.

• Восприятие корпоративным центром руководителей бизнес-единиц.

Чем меньше руководство корпоративного центра доверяет менеджерам бизнес-единиц, чем больше подозревает их в недобросовестном поведении, тем больше оно будет вмешиваться в операционную деятельность и контролировать бизнес-единицы. Этот фактор является одним из наиболее значимых в российских холдингах. Негативное восприятие бизнес-единиц представляется основной причиной увеличения функционала и численности корпоративных центров.

• Наличие квалифицированных кадров в бизнес-единицах.

Недостаток квалифицированных кадров в бизнес-единицах вынуждает корпоративный центр углубляться в процесс принятия решений. В ряде случаев это обстоятельство носит объективный характер, например ввиду отсутствия квалифицированных юристов или финансистов в удаленных регионах. Однако часто негативное восприятие и недоверие со стороны корпоративного центра к бизнес-единицам объясняется именно этой причиной.

• Роль предприятия в группе.

Крупные (стратегически значимые) предприятия группы, приносящие основную прибыль, как правило, являются объектом пристального внимания корпоративного центра и испытывают на себе большее влияние с его стороны.

Согласно модели Грейнера, компания в своем развитии проходит несколько последовательных стадий. Каждая стадия заканчивается кризисом, разрешение которого обуславливает начало следующей стадии развития (см. рис. III.1). Модель корпоративного центра и оценка его деятельности должны строиться в контексте жизненного цикла компании. Это означает, что на каждой стадии развития необходима своя модель корпоративного центра.

1-й этап жизненного цикла компании («создание») характеризуется небольшим количеством сотрудников и неформальной организационной структурой. Корпоративный центр как таковой отсутствует, компанией управляют собственники. С ростом компании возникает «кризис управления»: появляется необходимость в команде профессиональных менеджеров для организации и управления бизнесом.

На 2-й стадии («директивное управление») возникает прообраз корпоративного центра – чаще всего в форме правления, состоящего из функциональных руководителей. Корпоративный центр организационно является частью основного бизнеса и участвует в принятии всех операционных решений. Дальнейшее развитие компании, ее расширение и вхождение в новые регионы, разработка новых продуктов, освоение отраслей приводят к «кризису власти» – менеджмент не успевает принимать оперативные решения из-за увеличившегося объема деятельности.