Корпоративный центр. Ключевые вопросы управления группой компаний - читать онлайн книгу. Автор: Дмитрий Лейкин cтр.№ 5

Страница

Во-вторых, корпоративный центр является дополнительным уровнем управления, который контролирует и согласовывает решения бизнес-единиц. Это усложняет информационные потоки и снижает скорость принятия управленческих решений.

В дополнение к этим «неизбежным» следствиям появления корпоративного центра он также снижает стоимость группы, создавая условий для разрушительной конкуренции между бизнес-единицами (см. также вопрос II.12 «Когда конкуренция между бизнес-единицами становится разрушительной») и необоснованно вмешиваясь в их операционную деятельность. Эти два фактора оказывают наиболее негативное влияние на операционное управление и демотивируют менеджеров бизнес-единиц.

Привлечение финансирования по низким ставкам является определенным конкурентным преимуществом одного корпоративного центра перед другим. Однако это не может служить достаточным оправданием существования корпоративного центра − по нескольким причинам.

Во-первых, если корпоративный центр привлекает финансирование по более низким ставкам, чем сами бизнес-единицы, и при этом не создает никакой добавленной стоимости, то это означает, что инвесторов удалось ввести в заблуждение: они по какой-то причине доверяют группе больше, чем самим бизнес-единицам, хотя объективных предпосылок для этого нет. Такая ситуация не может длиться долго. Кредитный рейтинг группы будет понижен до уровня бизнес-единиц, если корпоративный центр занимается только привлечением финансирования.

Во-вторых, бизнес-единицы должны конкурировать на рынке, не находясь в «тепличных условиях». Дешевое финансирование может привести к халатности в планировании и реализации инвестиционных проектов и программ.

Другие общекорпоративные функции, направленные на «убеждение» инвесторов (получение высокого рейтинга корпоративного управления, отчетность по международным стандартам и т. д.), также не могут считаться достаточным оправданием существования корпоративного центра.

Контрольные функции являются наиболее развитой областью корпоративных центров российских холдингов. Анализом, контролем, согласованием, утверждением решений бизнес-единиц занимается большая часть сотрудников корпоративных центров. Некоторые даже переключают на себя финансово-хозяйственные потоки и начинают закупать сырье и материалы для бизнес-единиц и реализовывать их продукцию потребителям, сводя подразделения, по сути, к производственным цехам. На практике это не всегда дает желаемые результаты.

Контрольные и согласовательные функции корпоративного центра неэффективны, если не выстроена система внутренних контролей в самих бизнес-единицах.

Не стоит рассчитывать, что корпоративный центр сможет предотвратить злоупотребления, если этого не может сделать генеральный директор бизнес-единицы. Конечно, при этом контроль самого генерального директора бизнес-единицы остается, но требует гораздо меньшего объема ресурсов.

Перевод операций из бизнес-единиц в корпоративный центр сам по себе не снижает рисков: там работают такие же люди и возникают те же самые риски. Поэтому, например, централизовать закупки только с целью ужесточения контроля представляется неразумным решением (см. также вопросы V.6 «Инструменты контроля бизнес-единиц» и V.11 «Можно ли обойтись без централизации закупок»).

Контроль со стороны корпоративного центра часто неэффективен и лишь раздражает тех, на кого он направлен, не принося реальной пользы. Минимально необходимый контроль может быть реализован через механизмы корпоративного управления путем создания службы внутреннего аудита с непосредственным подчинением совету директоров (см. также вопрос V.5 «Как обеспечить автономность бизнес-единиц и сохранить контроль»).

Важной задачей корпоративного центра является построение горизонтальных связей, поощрение обмена опытом и знаниями между бизнес-единицами.

Во многих российских компаниях корпоративный центр большое внимание уделяет выстраиванию вертикальных отношений в холдинге, определению механизмов постановки целей и контролю их исполнения. При этом горизонтальные связи между бизнес-единицами часто недостаточно проработаны.

Развитые горизонтальные связи позволяют ускорить доступ компании к новейшим разработкам и решениям, а также служат источником конкурентного преимущества во многих отраслях экономики. Обмен опытом и знаниями составляет основу успеха многих крупнейших западных компаний.

Горизонтальные связи нельзя просто «насадить» сверху, они должны быть востребованы бизнес-единицами. Если последние воспринимают друг друга враждебно, то горизонтальные связи никогда не установятся в таком холдинге.

Основная задача корпоративного центра заключается в определении необходимых инструментов для того, чтобы горизонтальные связи заработали. К таким инструментам относятся:

• внутрикорпоративные форумы;

• клубы функциональных директоров;

• общие центры знаний (библиотеки, базы данных);

• рабочие группы, состоящие из менеджеров разных бизнес-единиц;

• регулярные корпоративные мероприятия (например, совместный ужин всех руководителей бизнес-единиц);

• информационные презентации;

• корпоративная газета;

• другие.

Существование горизонтальных связей обуславливает высокие требования к корпоративной культуре, которая должна стимулировать открытое общение, свободный обмен мнениями, коллегиальный подход к решению комплексных проблем и т. д. Это также важная область корпоративного центра – менее материальная и осязаемая с точки зрения результата, но при этом не менее значимая, чем создание условий для горизонтальных связей.

Бизнес-единицы не могут сами выстроить горизонтальные связи, поскольку часто конкурируют друг с другом за общегрупповые ресурсы, контролируемые корпоративным центром. Предметом конкуренции может быть доступ к финансированию, методологиям, ИТ-решениям, НИОКР, программам обучения и повышения квалификации и т. д. Конкуренция способна стать разрушительной и заставить бизнес-единицы воспринимать друг друга как соперников, что препятствует добровольному налаживанию горизонтальных связей (см. также вопрос II.12 «Когда конкуренция между бизнес-единицами становится разрушительной»).

Конкуренция между бизнес-единицами может стать разрушительной, если корпоративный центр не представит четких, понятных и одинаковых для всех правил распределения общегрупповых ресурсов. Решения принимаются на основе личностных отношений руководителей бизнес-единиц и сотрудников корпоративного центра. Многое в таких ситуациях зависит от руководителей бизнес-единиц – их навыков «получать» ресурсы у корпоративного центра. Часто встречается ситуация, когда бизнес-единице необходимо 30 д.е., руководитель просит 120, корпоративный центр согласовывает 50, и в результате все довольны.

Страница