Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 9

Как компания Goddard Systems изменила свое восприятие времени

Несмотря на множество примеров успеха в прошлом и свои лучшие намерения, Goddard Systems, компания из Пенсильвании, управляющая франшизой системы дошкольного образования The Goddard School®, обнаружила, что с 2007 года начала хронически опаздывать в своих попытках переписать заново руководство по обучению франшизодержателей.

Это основной инструмент франшизодателей, позволяющий собирать лучшие рабочие практики и эффективно их распространять. В течение 17 лет Goddard выросла до 200 офисов по всей стране, и ее прежнее руководство по обучению устарело. Следуя ему, компании приходилось слишком часто использовать персональные тренинги для новых франшизодержателей и работников. А поскольку Goddard хотела заняться масштабированием с учетом требований завтрашнего дня, новое руководство по обучению стало для нее насущной необходимостью.

Однако этот документ не был необходимым для ее сегодняшней деятельности, и выходило так, что другие проекты всегда получали более высокий приоритет. Нынешние компании-франшизодержатели отлично изучили подход The Goddard School®. В результате, несмотря на то что все знали о том, насколько полезным, а в дальнейшем и необходимым будет новое руководство, никакой работы над ним не велось. Эта задача в одно и то же время считалась и не считалась приоритетной. Когда в 2007 году к команде руководителей присоединился новый топ-менеджер (к сегодняшнему дню ставший генеральным директором), Джо Шумахер, он тут же увидел суть проблемы – в Goddard Systems время не считалось ценным ресурсом.

Шумахер потребовал, чтобы его управленческая команда разработала обоснования для каждого проекта, которым она на тот момент занималась. Это решение помогло отделить высокоприоритетные задачи от прочих и заставило топ-менеджеров уточнить список ресурсов, необходимых для их проектов. Также Шумахер объявил задачу по созданию нового руководства по-настоящему приоритетной, поскольку знал, что быстрый рост компании не за горами и, если у Goddard в нужный момент не окажется соответствующего документа, работа по обучению пострадает, а общие результаты компании ухудшатся. Конкретные люди получили задание сделать эту работу – и она была сделана.

На сегодняшний день компания уже имеет свыше 400 офисов, и команда руководителей постоянно проходит обучение техникам управления проектами – теперь это считается фундаментальным управленческим навыком. Запуск в 2012 году Goddard Connect – веб-портала, облегчающего общение и сотрудничество франшизодержателей, – был произведен вовремя и уложился в рамки бюджета. Это совсем не напоминало ту картину, которую в 2007 году обнаружил Шумахер.

Чтобы создать корпоративную культуру, в которой время считалось бы ценным и дефицитным ресурсом, генеральный директор должен верить в то, что это действительно так. Никакие процессы и никакое управление проектами не будут иметь смысла, если слова директора станут расходиться с его делами. Это не значит, что босс просто задает временны́е рамки и требует придерживаться их. Если генеральный директор не понимает в глубине души, что установленным срокам должны соответствовать достаточные объемы времени и ресурсов, то эти сроки неминуемо окажутся нереалистичными. И тогда для компании станет нормой нарушать дедлайны и просто извиняться за это без каких-либо последствий. На пути от вольного обращения с временем к завершению работы в срок нужно будет научиться ставить реалистичные временны́е рамки. И такой подход к работе должен распространяться сверху вниз.

Многие компании, где принято вольно относиться к времени и срокам исполнения задач, нуждаются в человеке со стороны – таком, как Джо Шумахер, – который бы действовал на высшем уровне и был способен изменить всю корпоративную среду: в новом финансовом директоре, топ-менеджере, консультанте или временном руководителе либо даже в новом председателе правления. Это особенно справедливо в случаях, когда остальные топ-менеджеры проработали друг с другом долгие годы.

Новый лидер должен быть активным сторонником изменений, и ему следует заявить об этом с самого начала своей работы. Ему и другим топ-менеджерам предстоит на собственном примере демонстрировать новое поведение и насаждать в компании концепцию правильного планирования. Именно с помощью планирования средний бизнес может оптимизировать использование времени.