Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 6

Книга основана на материалах исследования.

Вне зависимости от того, в каком сегменте среднего бизнеса и в какой отрасли вы работаете – надеетесь ли вы вырастить юридическую фирму, ателье по пошиву одежды, розничную сеть или компанию, разрабатывающую компьютерные программы, – вашей команде менеджеров стоит использовать эту книгу наряду с другими хорошими руководствами, посвященными стратегическому планированию и подводным камням, таящимся на пути роста компании.

Я надеюсь, что особенно полезной найдут эту книгу генеральные директора, поскольку именно им в конечном счете решать, что делать: смириться – или начать бороться с «молчаливыми убийцами» роста. Впрочем, я написал книгу не только для генеральных директоров. Знание «убийц» роста – и понимание, что следует делать, когда те поднимают свои уродливые головы, – поможет руководителям финансовых служб, отделов продаж, маркетинга, исследований, производства, обслуживания и другим топ-менеджерам. В свою очередь, благодаря правильным действиям этих людей их компании смогут выжить и преуспеть в нынешние непростые времена.

В конечном счете именно наличие слаженно работающей управленческой команды, понимающей суть семи «молчаливых убийц» роста, позволит вашей компании не пасть жертвой одного или нескольких из них. Я призываю вас вынести обсуждение приведенных в моей книге историй и советов на собрание управленческой команды, особенно если вам кажется, что один или несколько «убийц» роста уже начали делать свое черное дело на вашем предприятии.

Если команда научится выявлять их на ранних стадиях, то вам будет значительно проще защитить здоровье и обеспечить рост своего бизнеса. И если вы (как и многие другие герои этой книги) начнете предпринимать описанные мной меры, не позволяющие «убийцам» роста укорениться, ваша компания будет продуктивной и прибыльной до конца своих дней. Она станет по-настоящему сильной.

Именно этого вы хотите – и этого желаю вам я.

Компании, перерастающие рамки малого бизнеса, чем-то напоминают поселенцев, прибывающих в новые, незнакомые им земли. Им нужно многое сделать в крайне сжатые сроки. Когда колонисты в ноябре 1620 года высадились на Американском континенте, им требовалось нечто большее, чем просто укрытие. Они нуждались в воде и пище. В Америке оказалось намного холоднее, чем они ожидали, поэтому переселенцам пришлось заняться изготовлением теплой одежды. Им требовалось установить дружеские отношения с местными жителями, которые (по вполне понятным причинам) были не особенно довольны чужестранцами, внезапно ставшими их соседями.

Разумеется, колонисты не смогли сделать все необходимое за день, за месяц и даже за год. Потребовалось куда больше времени, и многие из пассажиров «Мэйфлауэра» (свыше половины) не выжили в тяжелых условиях. То же самое справедливо в отношении растущего среднего бизнеса.

Мир замусорен останками компаний, которые вложили в свой рост слишком много сил и средств. Они инвестировали в недвижимость, внедряли новые компьютерные системы – но затем, в отличие от колонии Массачусетского залива, они переставали расти, и управлять новой системой им становилось все сложнее.

Нередко такие компании не могли получить того, в чем действительно нуждались. Например, они приобретали здания, но вдруг оказывалось, что к ним не подведена вода. Создание автономной системы водоснабжения занимало у этих компаний целую вечность. Почему? Возможно, потому, что им никогда прежде не доводилось заниматься подобным?

Крупные корпорации располагают бо́льшим объемом ресурсов, чем средний бизнес; редко бывает так, что они моментально перерастают свою инфраструктуру. Небольшие компании способны обходиться малым; если вернуться к вышеприведенному примеру, они вполне могут поручить какому-нибудь человеку сбегать и принести ведро воды (в конечном счете им обычно нужно не так много). А вот компании среднего размера, которым необходимо одновременно делать массу вещей и работать над множеством крупных проектов, должны учиться определять приоритеты и планировать, при этом отдавая себе отчет, что время – как в истории с переселенцами – не на их стороне. Время – первый «молчаливый убийца» роста среднего бизнеса.

Каким образом время (а точнее, неуважение к нему) может стать «убийцей»? Позвольте вам показать.

В 2012 году руководство компании-ретейлера с оборотом 130 миллионов долларов осознало, что после многих лет быстрого развития компания переросла систему планирования ресурсов (enterprise resource planning, ERP), установленную в те времена, когда оборот не превышал 30 миллионов. Ретейлер хотел расширяться в международном масштабе, однако старая ERP не подходила для этой задачи. Кроме того, в компании, имевшей сотни розничных точек продаж, не было единой системы электронного учета. Ее следовало установить как минимум пятью годами раньше, и вот теперь генеральный директор компании заявил, что считает это главным приоритетом. Однако на самом деле у него были и другие приоритеты, такие как открытие сайта для розничных продаж, который позволил бы получать дополнительную прибыль, создание инновационного продукта – благодаря этому компания получила бы конкурентное преимущество, – разработка приложения для увеличения продаж через мобильные устройства…

Хорошая новость состояла в том, что компания была здоровой и не успела набрать долгов. Но имелась и плохая новость: в компании отсутствовала должность финансового директора, а вице-президент по техническим вопросам, руководивший IT-командой из четырех человек, никогда прежде не занимался обновлением ERP. Тем не менее этот человек, работавший в компании с самого начала, нашел поставщика программных продуктов и выбрал новую ERP-систему.

Генеральный директор одобрил его предложение, и компания купила новую ERP в июне 2012 года через поставщика комплексных систем. Он также должен был найти облачную площадку для размещения программы и обучения сотрудников компании в процессе установки. Ретейлер заплатил разработчику 152 000 долларов за программу, а с поставщиком заключил контракт на 1,1 миллиона долларов, предполагавший предоставление услуг по обучению персонала и размещению программы; кроме того, представители разработчика были привлечены к установке системы и управлению проектом.

Вице-президент по техническим вопросам попытался сразу же настроить новую ERP и подключить к другим системам компании. Однако он был очень занятым человеком и постоянно отвлекался на другие важные дела, такие как приведение в порядок учетных систем в точках продаж, разработка сайта и мобильного приложения и подержание работы старой ERP. Поставщик комплексных систем практически не занимался обучением (на работу над этим проектом были поставлены сотрудники довольно низкого уровня, которые постоянно ждали инструкций от руководства). Разработчик программы не приступал к установке, поскольку ждал, пока вице-президент произведет все необходимые настройки.