Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 46

Cтраница 46

Как показывает мой опыт, многие лидеры среднего бизнеса слишком терпимы к топ-менеджерам типа «главного громоотвода», не показывающим хороших результатов и не разделяющим ценностей, которые компания считает важными.

Почему так происходит? Обычно генеральные директора – это яркие люди, хорошо контролирующие ситуацию. Казалось бы, терпимость к неэффективной работе – последнее, чего можно от них ожидать. Тем не менее они раз за разом допускают эту ошибку.

Управленцы часто находят оправдания и избегают неприятных рабочих моментов, связанных с увольнением даже тех сотрудников, которые этого заслуживают. Вот что мне приходилось слышать от топ-менеджеров.

• «Кое-что она делает просто отлично, и ее увольнение ослабит наши позиции в этих вопросах». (Неужели никто не может сделать какую-то работу лучше ее? Да ладно! В океане много рыбы – если только вы умеете ее правильно ловить.)

• «Я ненавижу конфронтации». (Разговоры на повышенных тонах не нравятся никому, однако, если их избегать, плохо работающие люди и дальше будут делать свое дело, что неминуемо приведет к более масштабным проблемам. Лидеры просто обязаны заниматься разрешением таких ситуаций.)

• «Я найму других, чтобы они сделали то, чего этот человек не может или чем он не будет заниматься». (Такой вариант решения обходится довольно дорого – с точки зрения времени и денег – и редко срабатывает. Сотрудник, не делающий свою работу, создает своего рода волны, расходящиеся по подразделению или по всей организации, и эти волны невозможно обуздать.)

• «Если я уволю его, он подаст на меня в суд. Расходы в результате могут быть огромными». (Если такой человек способен подать иск о неправомерном увольнении, то и сохранение его на работе может быть не менее опасным делом. Посоветуйтесь с юрисконсультом, минимизируйте риски и увольте этого менеджера максимально мягко и аккуратно. Не позволяйте себе оказаться в роли заложника.)

• «Мы зависим от нее. Без нее некоторые наши программы тут же свернутся». (Зависимость – это всегда плохо. Учитесь, попытайтесь найти иной выход из сложившейся ситуации.)

• «Детальное отслеживание вопросов увольнения, замены и обучения станет отвлекать сотрудников от насущных задач бизнеса». (Это может быть справедливо, однако, если бы вы сумели собрать по-настоящему звездную команду, она сама занялась бы решением насущных задач бизнеса, а у вас появилось бы время для общего руководства компанией.)

• «Увольнение этого человека сильно осложнит ему жизнь». (Обычно все не так плохо. В мире есть много компаний. Однако если вы достаточно хорошо следите за своим бизнесом, то сумеете выявить возможные проблемы на ранней стадии. Объясните сотруднику, где и как он начал что-то делать неправильно. Объявите ему о своих ожиданиях и дайте шанс исправиться. Не жалейте слов. Если этот человек так и не сможет стать лучше, значит, он заслуживает увольнения. Вы управляете бизнесом, а не занимаетесь благотворительностью.)

Завязывайте с оправданиями, пора двигаться дальше.

Да, я знаю, что вы думаете. «Об этом легко говорить, сделать – куда сложнее». И я с вами соглашусь. Однако проблемы, вызванные вашим бездействием, будут значительными, даже если вы этого сразу и не заметите.

Ваши топ-менеджеры, даже самые лучшие, рано или поздно устанут от общения с неработоспособным участником команды. Кто-то из них, возможно, даже решит вас покинуть. (Помните: защищая слабых, вы теряете лучших.) В то же самое время любой позитивный настрой вашей команды угаснет из-за неправильной внутренней политики и общего негативного фона. Производительность подразделения, которое возглавляет неудачник, начнет снижаться. Кроме того, под вопросом окажется и ваш лидерский авторитет, поскольку сотрудники начнут задаваться вопросом, почему вы продолжаете терпеть людей, подобных «молниеотводу».

Я не шучу. Расчистка завалов, позволяющая улучшать результаты работы компании, – это не прогулка в парке. Вам придется внимательно посмотреть на окружающих вас людей – даже на тех, которых вы считаете своими друзьями и которые могут перестать быть таковыми, после того как вы начнете тщательно изучать, что именно они делают.

Иногда создание продуктивной управленческой команды требует конфронтации. Это предполагает, что вы ранжируете своих менеджеров согласно определенным стратегическим критериям и даете им знать, на каком месте находится каждый. Разумеется, в таком случае от вас потребуется провести планирование на долгосрочную перспективу и сделать довольно утомительную работу – создать стандартизованные процессы для реализации поставленных задач. Кроме того, руководитель должен убедиться, что сотрудники воспринимают эти процессы достаточно серьезно.