Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 44

У управленческих команд (и в особенности у генеральных директоров), стремящихся организовать финансирование за счет размывания акций, могут возникнуть разногласия с правлением, которое часто бывает более заинтересовано в краткосрочном росте цен на акции, чем в долгосрочном здоровье и росте компании. А когда правление и генеральный директор начинают конфликтовать между собой, в проигрыше обычно оказывается последний.

Если вы управляете какой-то компанией достаточно долго, то рано или поздно окажетесь в фазе спада. Добро пожаловать в клуб!

Компания может испытывать проблемы по целому ряду причин. Когда новостные заголовки не внушают оптимизма, как было в 2008 году, легко поддаться панике и перейти к чрезмерно консервативному управлению бизнесом. Это приведет к тому, что вы начнете упускать возможности для роста. Вы будете тратить меньше необходимого в критически важных областях, и, хотя вам удастся снизить риск значительного денежного кризиса, появится опасность сокращения бизнеса.

Ваша цель должна состоять в том, чтобы пережить спад (и конкурентов), одновременно настраиваясь на рост в будущем, когда вернутся хорошие времена.

Выживание в условиях спада иногда требует от лидера компании непопулярных мер. Выживание как таковое – это сложное и жестокое дело. Чтобы подготовиться к нему, вы должны проделать следующее.

• Уменьшите долги. Рассчитываться по долгам в тяжелые времена достаточно сложно. Среди компаний гораздо чаще выживают те, у которых нет долгов.

• Подружитесь со своим банком. Найдите с банкирами общий язык и увеличьте свою кредитную линию. Однако не используйте ее! Если вы не можете быстро отдать деньги, договаривайтесь о долгосрочных кредитах. Банки не станут вам помогать, если вы близки к полному краху, поэтому договоренности должны быть заключены заблаговременно, до того как деньги действительно вам потребуются.

По мере приближения спада вам стоит сделать вот что.

• Нарастите критически важную для выполнения миссии инфраструктуру. Пока у вас еще есть деньги, обновите устаревшие компьютеры, производственное оборудование и другую капиталоемкую инфраструктуру. Ее должно хватить вам как минимум на два года. Однако не увлекайтесь, поскольку эти действия приводят к уменьшению сумм на банковском счете и снижению вашей гибкости. Наличие у компании MBH Architects нового центра по обработке данных, новых офисов и телефонной станции (купленных до кризиса) позволило отложить на будущее почти все капиталовложения и при этом оказывать услуги на высоком уровне. Обновления обеспечили компании хорошую отправную точку для повторного старта, когда состояние экономики улучшилось.

• Прекратите работу над экспериментальными проектами. К ним относятся идеи, которые некогда казались отличными, однако пока еще не продемонстрировали своей эффективности на практике. Отказ от их финансирования помогает улучшить показатели прибыльности и вынуждает вас сконцентрироваться на основном бизнесе.

• Защитите капитал владельца. Вы можете сделать довольно много для того, чтобы обезопасить свои активы от неудач, связанных с бизнесом, но начинайте работу в этом направлении хотя бы за год до возможного объявления о банкротстве. Некоторые долги сложно списать. Кое с кем из кредиторов вам придется расплатиться, даже если вы подадите заявление о банкротстве. Прежде всего избавьтесь от таких долгов.

• Будьте готовы смягчить убытки в случае неудачи. Если малый бизнес, разоряясь, часто оставляет своих кредиторов с пустыми руками, от средних компаний ожидается нечто большее. Возможно, вам придется закрыть предприятие (или продать его), пока у вас на банковском счете еще есть деньги, достаточные для того, чтобы рассчитаться с долгами, или убедиться, что обязательства перед клиентами будут выполнены кем-то еще. Вы как генеральный директор (и ваш совет директоров) несете юридическую и моральную ответственность перед инвесторами, банками, кредиторами, сотрудниками, органами государственного управления и клиентами. Ситуация многократно усложняется, если у вас есть иностранные подразделения. В случае если вероятность возникновения проблем с деньгами станет слишком серьезной, обратитесь за советом к профессионалам.

Самое главное, что вы сможете сделать, поняв, что избежать кризиса ликвидности не удастся, – законсервировать средства, которые у вас еще имеются. Для этого как можно быстрее займитесь масштабными сокращениями, но помните о следующем.

• Сделайте так, чтобы ваш бизнес приносил прибыль каждый месяц. Затяжные убытки способны иссушить ваш бизнес, а со временем и убить.

• Тщательно и внимательно общайтесь с клиентами и поставщиками. Существует довольно деликатный баланс между «плюсами», связанными с «полетом вне зоны радаров» (что хорошо), и «минусами» – расстройством клиентов из-за проблем с качеством и своевременностью услуг или с неожиданными действиями поставщиков, которые могут поставить вас в неудобное положение в самое неподходящее время. Управлять отношениями в таких условиях – это подлинное искусство. И вам стоит его освоить.

• Не занимайтесь инвестированием. Не накапливайте складские запасы или основные средства. Пополняйте только те ресурсы, которые абсолютно точно необходимы для продолжения работы.

• Не тратьте деньги. Не позволяйте расти своим обязательствам, особенно обеспеченным залогом или тем, от исполнения которых вы никогда не сможете отказаться. Заприте свою кредитную карту в сейфе. Избегайте полного использования кредитной линии и чрезмерного увеличения суммы задолженности перед поставщиками.

• Распродайте складские запасы и оборудование, которые вам не понадобятся. Не думайте, что они будут как найденные в черный день. Этот день уже наступил.

• Сконцентрируйтесь на дебиторской и кредиторской задолженности. Предложите избранным клиентам стимулы для более быстрого перечисления средств. Обсудите с поставщиками увеличение сроков оплаты. Это позволит вам создать дополнительную финансовую подушку. Еще раз проверьте свою кредитную политику и убедитесь, что вы тщательно управляете рисками, связанными с плохими долгами.

• Увольняйте сотрудников быстро. Избавляйтесь от тех, кого вы не любите, удерживайте тех, кого любите. По мере замедления работы компании начнет тормозить и персонал. Люди будут растягивать каждый этап работы, чтобы сохранить за собой места, и рассказывать вам о том, что для достижения успеха нужно оставить в компании всех. Это неправда. Платите им в зависимости от объемов продаж.

• Не забывайте своих клиентов. Вам понадобится сохранять прежний объем продаж, а поиск новых клиентов достаточно тяжел (не говоря уже о связанных с этим процессом затратах). Если объем продаж упадет слишком низко, у вас возникнет проблема с покрытием текущих расходов. Поэтому делайте все возможное, чтобы сохранять чувство удовлетворенности у своих нынешних клиентов.

• Идите на некоторый риск. Урезание всех без исключения расходов при нулевом росте убьет компанию так же гарантированно, как и отсутствие денег. Если это будет возможно, попробуйте запустить новые разновидности продукта c низкими инвестициями или предложить специальные условия покупки определенным группам клиентов. Попытайтесь, действуя таким образом, несколько увеличить объем продаж, и тогда вы сможете с меньшими усилиями покрыть свои накладные расходы. Однако ни в коем случае не делайте никаких больших ставок.