Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 15

Компания до сих пор не знает, в какой степени выявление нужных клиентов и установление с ними прямого контакта (то, что делают конкуренты) могут привести к росту бизнеса. Ее доходы и сейчас зависят от оплаченной рекламы на сервисах Google.

Что же эта компания делала неправильно? Она не действовала стратегически. Вне зависимости от размера бизнеса ресурсы не могут перераспределяться хаотически. К новым идеям нельзя относиться ситуативно. Работа по выявлению идеальной стратегии для компании должна быть основана на ежегодных стратегических обзорах. Эти обзоры должны включать в себя проекты со сроками, бюджетами и ответственными лицами. Обсуждая предстоящие решения, нужно не упускать из виду потребности основного бизнеса, а приняв – сразу требовать практических действий.

В идеале в компании стоит создавать команды, сосредоточенные исключительно на исследованиях и стратегическом развитии. Поскольку у этих сотрудников не будет других обязанностей или ответственности перед основным бизнесом, они станут меньше отвлекаться на повседневные заботы. Это критически важный момент. Многие компании, особенно средние по размеру, склонны пренебрегать долгосрочными вопросами в пользу текущих. Но работа команды по развитию стратегии должна быть основана на ее собственных сроках и ожидаемых результатах, а не на сроках и ожиданиях основного бизнеса.

Сравнительно более мелкие средние компании (оборот которых составляет менее 100 миллионов долларов) не всегда имеют достаточно персонала для формирования подобной группы. И руководителям, и участникам команд приходится выполнять задачи, связанные как с основным бизнесом, так и со стратегическими вопросами. И здесь особенно важно заранее сформулировать конкретные результаты и задать жесткие временны́е рамки. Не менее важна способность генерального директора компании противостоять искушению забрать у стратегического подразделения время и ресурсы для решения сиюминутной проблемы (насколько бы болезненной она ни казалась).

Лучшие идеи, касающиеся стратегии, приходят к сотрудникам компаний, умеющим держать свои уши открытыми. Эти идеи возникают не вследствие чьих-то решений (особенно тех, что принимает генеральный директор). Напротив, в их основе лежат факты и реалии, окружающие компанию.

Лучший вклад, который могут внести топ-менеджеры в сессию по стратегическому планированию, чтобы сделать ее продуктивной, – это хорошие, откровенные и открытые вопросы наподобие пяти, приведенных ниже.

1. Что делают правильно наши самые успешные конкуренты?

2. Где окажется наш рынок через три года и кто выиграет или проиграет в результате этого?

3. Каково наше положение на рынке и кому мы завидуем?

4. Как будут выглядеть болевые точки лучших из наших нынешних клиентов через три года?

5. Каким нам кажется истинное положение вещей (с учетом наших текущих стратегий) и как выглядят все возможные ситуации, способные опровергнуть эти предположения?

Генеральный директор должен задавать эти (и другие) вопросы в ходе обсуждения, однако затем ему стоит хранить молчание (хотя порой бывает непросто), пока все остальные не выскажутся. Если люди ничего не говорят – это хорошо, поскольку означает, что они задумались. Стоит подчиненным понять, что у генерального директора появилась любимая идея или концепция, и те сразу же станут ее поддерживать, вне зависимости от того, верят ли они в нее и насколько убедительной считают.

Работа генерального директора начинается в конце сессии, когда он должен проанализировать предложенные идеи, подвести итог результатам обсуждения, а затем с учетом предложенного принять решение относительно следующих шагов. Это может значить, что некоторые идеи получат зеленый свет, а другие – нет. Однако, если в конце сессии по стратегическому планированию вы создадите список идей, но не поговорите о том, каким будет следующий шаг, это расстроит команду. До тех пор пока не определены дальнейшие действия, мозговой штурм можно считать напрасной тратой времени. Результатом сессии должен быть набор предположений о лучшем способе двигаться вперед и планов по их тестированию.

Да, протестируйте их. Стартапы могут позволить себе пренебречь осторожностью ради быстрого выхода на рынок, а средний бизнес не должен идти по этому пути. Ему есть что терять, и у него должно быть достаточно времени, чтобы проверить степень рискованности идей, перед тем как начать их масштабировать.

Когда лидерам кажутся фактами вещи, которые не являются таковыми, это может привести к потере огромных денег. Важно четко понимать разницу между новой непротестированной идеей, в качество которой вы верите (ключевое слово «верите»), и гипотезой (над которой вы проделали определенную работу и которую экономически обосновали). Гипотеза, в свою очередь, отличается от идеи, чья истинность подтверждена серией тестов или пилотных исследований.

В отличие от процесса стратегического планирования, где топ-менеджеры, сосредоточенные на внутренних задачах компании, могут лишь помешать, в работе по операционному планированию имеют право и обязаны участвовать все руководители. Генеральный директор прежде всего должен иметь ясную идею относительно того, куда бизнес будет двигаться в ближайший год. Кроме того, именно генеральный директор создает черновую версию операционного плана высшего уровня (самостоятельно или вместе с одним-двумя подчиненными). Эта версия представляется управленческой команде – лидерам всех направлений, которые после этого начинают работать над созданием планов второго уровня, привлекая собственных подчиненных. В конечном итоге планы второго уровня должны получить одобрение генерального директора. После завершения планов по функциям наступает очередь следующего уровня менеджмента, который должен создать планы по подразделениям.

В начале процесса операционного планирования вы можете провести большое собрание всей управленческой команды, но настоящая работа все равно будет проводиться в небольших группах, имеющих дело с тактическими деталями и координирующих свои усилия с другими такими же группами. Разработка плана имеет три фазы.

Фаза 1: черновые варианты, спускаемые сверху вниз. Сначала генеральный директор предлагает свой вариант, затем создаются варианты по направлениям и, наконец, по подразделениям.

Фаза 2: изучение реализуемости плана по принципу «снизу вверх». На всех уровнях проводится работа по верификации бюджета, организации взаимной поддержки подразделений и распределению ресурсов. В планы вносятся изменения. Команды, начиная с самого низа, встречаются друг с другом. На этих встречах корректируются планы и цифры, а затем проверяется, действительно ли глобальные планы представляют собой сумму планов поддерживающих.

Фаза 3: финальные решения по принципу «сверху вниз». Генеральный директор изучает итоговый план и размышляет о необходимости тех или иных перемен, распределяет ресурсы и корректирует приоритеты. Затем принимаются финальные решения, на всех уровнях вносятся последние правки и завершается работа над планами.