Сильный средний бизнес: Как справиться с семью основными препятствиями роста - читать онлайн книгу. Автор: Роберт Шер cтр.№ 14

Стратегическое планирование требует незашоренного мышления. Вы должны отложить в сторону любые предубеждения относительно текущей стратегии и рассмотреть все варианты развития и реалии, никак не связанные с уже произведенными инвестициями. Мышление в таком стиле может показаться пугающим, нервирующим и отвлекающим – особенно его боятся рядовые работники и менеджеры среднего звена.

Вот почему лучше заниматься стратегическим и операционным планированием по отдельности. Смешение их между собой отвлекает команду и приводит к недостаточной глубине планирования в обоих случаях. Не поддавайтесь искушению заняться сразу и тем и другим – этой ловушки необходимо избегать.

Многие компании проводят полномасштабное стратегическое планирование каждые три – пять лет. Если у вас данный процесс происходит реже, самое время начать его прямо сейчас. Предположения, лежащие в основе вашей стратегии (и то, на чем они базируются), стоит пересматривать как минимум раз в год. Выпишите все допущения, на которых вы строите свой бизнес. Хотя бы поверхностно оцените состояние дел у ваших основных конкурентов и предпринимаемые ими шаги. Раз в год пересматривайте каждое из своих предположений, чтобы понять, применимо ли оно в нынешних условиях. Обычно на это уходит не менее 30–40 часов исследований, за которыми должно быть проведено однодневное обсуждение выводов с вашей управленческой командой за пределами офиса.

Если все ключевые предположения подтверждаются, большинство руководителей могут вернуться к текущей работе. Однако, если оказывается, что среда сильно изменилась и прежние предположения перестали быть верными, вам следует провести более глубокое стратегическое планирование. Когда закончите его, создайте список предположений и других ключевых сигналов – это даст понимание, чего следует опасаться в будущем.

Одним из типов сигналов могут считаться инвестиции в ваш сектор, произведенные конкурентом. Например, Jamba Juice, сеть ресторанов, имеющая более 820 торговых точек по всему миру и совокупные доходы на уровне 500 миллионов долларов, годами концентрировалась на фруктовых смузи, при этом предлагая клиентам довольно мало свежевыжатых соков из моркови, апельсина и ростков пшеницы. Когда компания Starbucks в ноябре 2011 года приобрела производителя соков Evolution Fresh (имевшего линейку оздоровительных напитков из овощей и корнеплодов), это тут же привело к стратегической переоценке работы Jamba. В тот же день, когда Starbucks заявила о приобретении, генеральный директор Jamba Джеймс Уайт сказал: «Если будет нужно, мы скорректируем свою стратегию».

И это было сделано. Еще до того как Starbucks вышла на рынок с новыми продуктами, Jamba принялась тестировать новые соковые смеси на основе свеклы, капусты, имбиря и огурца в магазинах Сан-Франциско, на другом берегу залива от своей штаб-квартиры в Эмеривилле. Компания также провела перепланировку своих магазинов так, чтобы посетители сразу видели эти соки. Новое оформление сначала было протестировано, а в 2013 году внедрено в 60 магазинах (в штатах Калифорния, Нью-Йорк, Флорида и Невада). В 2015-м открылись еще несколько торговых точек.

Конкуренция с таким мощным игроком, как Starbucks, будет непростой, однако Jamba уже точно не выйдет на ринг с непроверенной или устаревшей стратегией.

Помните: тот факт, что вы процветаете сегодня, еще не значит, что ваша стратегия – или принятый порядок действий – будет работать завтра.

Вот почему мы занимаемся планированием.

Для того чтобы внести свой вклад в процесс стратегического планирования, сотрудник должен видеть достаточно широкую картину – тенденции в отрасли, степень конкуренции, движущие силы спроса и предложения и многое другое. Поэтому участниками мероприятий по стратегическому планированию должны быть только хорошо владеющие этими вопросами люди. Ситуация, когда владельцы бизнеса или члены совета директоров не обладают нужной информацией, может привести к проблеме (довольно актуальной в средних компаниях, закрытых для посторонних).

Если вам приходится иметь дело с влиятельными, но некомпетентными людьми, соберите небольшую команду для проведения первого этапа стратегической работы. Эти люди смогут поделиться с правлением и другими заинтересованными лицами своим мнением и снабдить их информацией для принятия взвешенных решений.

В большинстве случаев в процесс стратегического планирования должна быть вовлечена вся управленческая команда. Однако я обнаружил, что в компаниях с оборотом менее 20 миллионов долларов некоторые топ-менеджеры почти полностью фокусируются на внутренних вопросах. Например, кое-где финансовый контролер может выступать в качестве главного специалиста по финансам, однако не знать ничего, кроме бухгалтерского учета. Менеджер, ответственный за склады, может подняться до уровня вице-президента по операционным вопросам, однако все равно будет концентрироваться на состоянии запасов, а не на шагах конкурента. Эти люди оказываются бесполезными в ходе занятий по стратегическому планированию и часто заводят разговор в туманные дебри, где чувствуют себя комфортнее всего.

Стратегическое планирование требует присутствия всех топ-менеджеров, ориентированных на внешний мир, – руководителей отделов продаж и маркетинга, разработки продукта, а возможно, также и членов правления, занимающих активное положение в отрасли. (Не забудьте напомнить группе по стратегическому планированию, что идеи, которые обсуждались на сессии по стратегическому планированию, нельзя разглашать, до того как будет принято окончательное решение и участники договорятся о том, чем и с кем можно делиться. Как я уже отметил выше, стратегическое мышление часто кажется большинству операционных команд чем-то отвлекающим от основного дела.)

Поиск стратегического направления требует не только сбора информации и ее глубокого анализа. К нему же относится создание прототипов, эксперименты, практические исследования и многое другое. Значительная часть этих усилий не приводит к позитивным результатам. То, что кажется хорошей идеей, на самом деле ею не является. Это не проблема, именно таких результатов мы и ждем. Главный вопрос в данном контексте состоит в том, как мы поддерживаем усилия и чьими силами.

Одна IT-компания с оборотом 60 миллионов долларов довольно долго помогала своим продавцам с помощью оплаченной рекламы в Сети. Однако ее конкуренты все чаще и активнее стали использовать модель прямого маркетинга, когда сначала выявляется идеальный клиент, а затем с ним устанавливается контакт через электронную и обычную почту, телефонные звонки и другие маркетинговые инструменты (например, онлайновые вебинары). Тестирование и разработка такого процесса могли занять не менее шести месяцев, но руководство IT-компании сочло, что это стоит изучить.

Однако попытки протестировать новую модель продаж трижды за четыре года бросались на полпути. В первый раз руководство компании предположило, что лучше использовать имеющиеся ресурсы на повышение объемов рекламы в Сети (и перераспределило бюджеты соответствующим образом). Во второй раз компания пострадала от внезапного масштабного сбоя, для исправления которого потребовалось много денег. Продажи упали, и тест пришлось прекратить. В последний раз был нанят менеджер с большим опытом работы в новых условиях, однако, с его точки зрения, компания не финансировала проект в достаточных объемах, и через восемь месяцев этот специалист подал в отставку.