Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 71

Если температура не такая, как нам хотелось бы, мы можем предпринять ряд действий. Самое очевидное из них — подать в дом больше тепла. Другие варианты: усовершенствовать теплоизоляцию дома или просто надеть свитер. Если в одних комнатах жарко, а в других холодно, то, установив причину, мы можем предпринять различные действия: например заделать щели в окнах или открыть форточку, чтобы проветрить помещение. Наша цель остается неизменной, для ее достижения мы настраиваем систему на такой режим, который, на наш взгляд, позволит ее достичь, используем инструменты контроля, чтобы отслеживать результаты, а затем предпринимаем действия, призванные скорректировать функционирование системы, или работаем с тем, что находится за ее пределами и влияет на конечный результат (в качестве такого фактора могут выступать окна со щелями, образующими сквозняк) ^[289].

Командование — это акт воли, базирующийся на факторах, находящихся за пределами системы. Мы решаем, что, по нашему мнению, дает нам ощущение комфорта. Например, мы думаем, что комфортной для нас будет температура 18 градусов. Обеспечив ее, мы можем обнаружить, что это слишком холодно, и установить новый целевой показатель — 20 градусов. Система не скажет нам, что правильно. Контроль предполагает возможность внести изменения, что подразумевает понимание ситуации и наличие определенных способов повлиять на происходящее. Без первоначального акта командования система контроля бесполезна. Более того, ни один акт командования в принципе не может проистекать из любого акта контроля, сколь бы тщательно продуманной ни была система его осуществления. Почувствовав холод, ни один человек в здравом уме, посмотрев на показания термостата 20 градусов, не сделает вывод, что он испытывает холод по ошибке. И не станет считать, будто на самом деле ему тепло. Здесь не нужна наука.

Осуществлять командование — означает формулировать намерение достичь желаемого результата и настраивать систему на такое поведение, при котором можно рассчитывать на его получение. Осуществлять контроль — означает отслеживать фактические результаты, анализировать их и составлять отчеты об эффективности системы с учетом желаемого результата. Функция командования — решать, что делать: внести коррективы в поведение системы, предпринять какие-то другие действия вне системы или вообще отказаться от первоначального замысла и изменить желаемый результат.

Во-вторых, Каплан и Нортон проводят различие между необходимостью отслеживать большое количество диагностических показателей и устанавливать отдельные стратегические показатели в качестве целевых. Однако на практике они не учитывают это различие и даже рекомендуют придерживаться общего правила, которое гласит, что все нужные целевые показатели следует завышать, и они должны быть привязаны к системе вознаграждения сотрудников ^[290]. Лорд Браун, который извлек немалую пользу из сверхплановых целей и иногда привязывал их к оплате труда, проигнорировал бы этот универсальный принцип, поскольку тот превращает показатели в цели, а не в средства. В некоторых случаях это может быть правильным, однако многое зависит от конкретной ситуации.

Третий аспект проистекает из принципиального различия между мониторингом и определением целевых показателей. Мониторинг призван быть сбалансированным. Приборная панель автомобиля или самолета должна предоставлять самую разную информацию. Большую часть времени нас не очень интересует, сколько у нас топлива, но если оно закончится, закончится и наше путешествие, поэтому наш интерес к этой информации возрастает тем больше, чем меньше у нас горючего. В любой момент времени система сбалансированных показателей является, по сути, несбалансированной. В ходе текущей деятельности значение имеет всё и всегда, поскольку мы сильны настолько, насколько сильным является наше самое слабое звено. В случае стратегии мы сфокусированы, и фокус нашего внимания со временем смещается. В «карте основных усилий» Reuters, изображавшей стратегическую лестницу компании, защита рыночной доли имела приоритет над разработкой нового портфеля продуктов, разработка нового портфеля продуктов — над увеличением объема доходов и так далее. Приборная доска оставалась прежней, но значимость показателей менялась. В Reuters использовали систему сбалансированных показателей и отслеживали широкий диапазон данных в каждой из четырех категорий. Однако управление компанией осуществлялось в соответствии с потребностями стратегической ситуации, а не под диктатом инструмента.

В-четвертых, несмотря на то что ни один водитель не отправится в путешествие без приборной панели, находясь за рулем, хорошие водители большую часть времени смотрят через лобовое стекло на дорогу и другие автомобили, быстро реагируя на ситуацию. Аналогичным образом ни одна компания не должна игнорировать необходимость сбалансированной системы показателей, однако тщательно продуманная система может стимулировать неосторожное вождение. Если возникает проблема с крупным клиентом, вряд ли в текущем месяце стоит ждать роста показателей уровня удовлетворенности, даже если это целевой показатель, который вы пытаетесь улучшить. Лучше не откладывая отправиться к клиенту и выяснить, что произошло. Так вы узнаете намного больше. Ничто не способно заменить непосредственное наблюдение; именно поэтому у фон Мольтке была подзорная труба, он постоянно общался с людьми, организовывал выезды своих штабных офицеров в войска и требовал докладывать ему о том, что они там увидели. Фон Мольтке не собирался целиком и полностью полагаться на эти доклады. Руководитель должен иметь исчерпывающее представление о том, что происходит в компании и за ее пределами, а система сбалансированных показателей — это лишь один источник информации, на основании которой можно составить такое представление.

В-пятых, система сбалансированных показателей не объясняет причинно-следственные связи. Именно здесь Каплан и Нортон сбиваются с правильного пути. В книге «Система сбалансированных показателей» они четко определяют стратегию как «набор гипотез о причинах и следствиях», а в книге «Организация, ориентированная на стратегию» на этом убеждении базируется концепция стратегической карты ^[291].

Авторам этих книг хотелось бы, чтобы стратегическая карта, связывающая различные показатели в пирамиду причинно-следственных связей, была бы стратегическим эквивалентом конструктивной пирамиды финансовых коэффициентов DuPont. Пирамиде DuPont присуща научная строгость — она разбивает финансовые коэффициенты на составляющие, причем делает это сугубо математически. Каплан и Нортон знают, что стратегической карте не свойственна такая строгость; именно поэтому они утверждают, что причинно-следственные связи, которые она отображает, — это гипотезы, и их необходимо постоянно проверять и корректировать ^[292]. Их ошибка в том, что они исходят из предположения, будто здесь действует линейная причинно-следственная связь. По существу, это доклаузевицевское, механическое представление о бизнесе, организациях и экономике. Каплан и Нортон — это интеллектуальные наследники фон Бюлова. Мы вполне могли бы обойтись только системой сбалансированных показателей и стратегической картой, если бы бизнес-организации были машинами, лишенными всякого трения. Однако на самом деле бизнес-организации — это комплексные адаптивные системы, пытающиеся выжить и преуспеть среди множества других организмов, у каждого из которых свои цели, и взаимодействие с которыми влечет непредсказуемые последствия первого, второго и третьего порядка. Каждая причина сама по себе является следствием, а каждое следствие — причиной, и они связаны петлями обратной связи, которые порой ослабевают, а порой крепнут. Перемены подразумевают тщательный анализ того, как и где можно вмешаться в систему.