Искусство действия | Стивен Бангей | страница 69 | LoveRead.ec

С позиции реализации стратегии мы должны понимать, что привязка эффективности к оплате труда поднимает ставки. Если мы сначала превращаем показатели в цели, а затем привязываем их к стимулам, тем самым мы, хорошо это или плохо, создаем очень мощную силу и формируем условия, в которых очень трудно пересмотреть о них мнение. Не говоря уже о том, что мы способствуем появлению фетиша.

Именно с таким феноменом столкнулся директор по продажам глобальной фармацевтической компании, когда в конце года сотрудники пришли к нему требовать положенное им вознаграждение. Подведение итогов показало, что объем продаж не увеличился. Тем не менее, согласно показателям, которые установила компания, все справились со своей работой очень хорошо. «Мы достигли целевых показателей, — отметил директор по продажам. — Жаль только, что мы при этом ничего не продали». Создавалось впечатление, что он единственный, кто это понимает.

Само по себе установление целевых показателей ни в коем случае нельзя считать злом. Однако то, как это делают, оставляет желать лучшего. Измеримые целевые показатели — это настолько действенный инструмент, что с ним следует обращаться очень осторожно. Иначе можно получить в точности то, о чем попросили, — и пожалеть об этом. Ведь что измеримо, то выполнимо.

В 1990-х годах британское правительство начало вводить целевые показатели в государственном секторе, в частности в сфере медицинского обслуживания. Поначалу инициатива встретила всеобщее одобрение, но со временем стали появляться недовольные. Начали ходить слухи, что врачи и медсестры заботятся о целевых показателях больше, чем о пациентах. Как такое могло произойти? В 2002 году британское правительство учредило Специальный комитет для проведения оценки использования целевых показателей в государственном секторе.

В ноябре того же года Специальный комитет провел консультации с лордом Брауном, который в то время занимал должность президента нефтяной корпорации BP, чтобы выяснить, что думает о целевых показателях признанный мастер их определения в частном секторе. Лорд Браун высказал следующее мнение:

Важно признать тот факт, что целевые показатели эффективности — это только один из имеющихся в распоряжении руководства рычагов, позволяющих направить внимание на жизненно важные сферы деятельности компании. Они не могут заменить хорошее управление и их следует оценивать в совокупности со стандартами и ценностями компании. Это, в частности, означает, что не следует уделять чрезмерное внимание любому отдельно взятому целевому показателю, если это приводит к искажению представления о приоритетах или к излишней сосредоточенности на одних направлениях деятельности в ущерб другим.

Далее лорд Браун пояснил:

За исключением ряда финансовых целевых показателей, многие показатели BP чаще индикативны, чем абсолютны. Их не следует воспринимать как альтернативу или замену «хорошему управлению»; кроме того, их необходимо рассматривать в общем контексте компании. Они содержат в себе весьма полезный элемент экспериментального процесса поиска наиболее подходящих способов оценки эффективности работы, возможных «компромиссов» между различными целями, а также проверки ограничений.

В частном секторе целевые показатели не являются настолько политически тонкими и значимыми, как в государственном. Именно поэтому в государственном секторе целевые показатели проще рассматривать в качестве «средств», чем в качестве «целей».

Лорд Браун продолжает:

Однако в обоих секторах достоверность целевого показателя должна быть основным фактором в определении его важности <…> Ни один из секторов не заинтересован в том, чтобы целевые показатели были оторваны от реальности^[276]. Но если все же они становятся конечными целями, вы можете столкнуться с весьма странным поведением^[277].

Как многократно отмечал Браун, к целевым показателям следует подходить «со смирением». Если они станут целью, а не средством, это утвердит доминирование процессов над людьми. Это будет концом «подчинения, основанного на независимом мышлении», и началом поведения по принципу «не нам рассуждать о причинах»^[278].

Смирение, о котором говорил Браун, необходимо нам, когда мы сталкиваемся с показателями, потому что мы должны иметь с ними дело. Система стратегического контроля (финансовые и нефинансовые показатели) необходима нам, чтобы понимать, насколько успешно проходит процесс реализации стратегии, каковы результаты наших действий и на верном ли мы пути^[279]. В противном случае трудно корректировать свои действия.

Но заменить определение направления на контроль — это все равно что ждать, что компас сообщит нам пункт назначения, а не использовать его для того, чтобы туда добраться. Ларри Боссиди^[280] с юмором замечает:

Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 69

Онлайн книга - Искусство действия | Автор книги - Стивен Бангей