Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 74

Фон Мольтке принимал участие в разработке тактических рекомендаций. Например, он считал, что пехота должна использовать огневую мощь, а не внезапное наступление, артиллерия — обеспечивать поддержку, а кавалерия — производить разведку и преследовать противника ^[302]. Эти рекомендации опирались на технологии того времени и представляли собой стандартную практику, от которой можно было отклоняться, если того требовали обстоятельства. Эффективная тактика была результатом компетентности, правильной доктрины и надлежащей подготовки. Офицеры могли быть уверены в том, что их солдаты и младшие командиры знают, как и что им делать. И поэтому они могли сосредоточиться на нестандартной части операций, где требовались их профессиональные знания.

Иначе говоря, область стандартной тактики была так же важна, как и область гибких операций. Но даже в последней время от времени возникают ситуации, когда директивы руководства не обеспечивают требуемых результатов.

В ходе франко-прусской войны 1870–1871 годов фон Мольтке, как правило, осуществлял руководство военными операциями при помощи директив. Однако он писал, что при определенных обстоятельствах, когда важные решения находились в процессе рассмотрения, «мы считали правильным и необходимым управлять передвижением крупных военных формирований, отдавая об этом приказы из центра, несмотря на то что такая мера ограничивала самостоятельность командующих армии» ^[303].

Сам фон Мольтке вспоминает о таком случае. После первых боев на границе в августе 1870 года ему потребовалось передислоцировать войска по труднопроходимой местности, не теряя при этом из виду отступающую французскую армию. Подходящими были всего две дороги, и по ним должны были пройти девять корпусов из трех отдельных армий, поэтому фон Мольтке взял контроль над ситуацией в свои руки. «Для этого потребовалось расположить 1-ю и 2-ю армии в непосредственной близости друг от друга. <…> Главное командование обыкновенно ограничивалось отдачей лишь общих директив, выполнение которых предоставлялось штабам армий, но при создавшейся обстановке было признано нужным для большей цельности действий направлять движения отдельных корпусов точными приказами» ^[304]. Таким образом, несколько дней центр управлял всей военной операцией, контролируя действия войск в обход штабов армий. Это противоречило общему принципу фон Мольтке, гласившему, что необходимо соблюдать порядок подчинения и никогда не пропускать уровни. Но с другой стороны, ведь «человек выше принципа».

Причины подобного отклонения от обычной практики вполне понятны. Задача была тщательно продумать и организовать действия, и она не требовала особой креативности. У офицеров центрального штаба был как минимум такой же опыт выполнения этой работы, как и у офицеров штаба армии, но поскольку решающее значение имела координация передвижения войск, призванная не допустить образование затора, планы могли разрабатывать только те, кто располагал информацией о действиях каждой армии. Так что все говорило в пользу единого центрального плана. Задача была трудной, но она была решена и обеспечила требуемый результат.

Фон Мольтке добавляет: «При этом признавалась необходимость того, что командование армий должно иметь общее представление о мотивах, лежащих в основе приказов главнокомандующего, чтобы правильно их понимать» ^[305]. Даже осуществляя контроль, фон Мольтке объяснял свои действия и при первой же возможности отказывался от него.

Для того чтобы донести замысел до командования армиями, фон Мольтке отправил в каждую из них одного из трех старших офицеров генерального штаба. На месте они осуществляли контроль, передавали его рекомендации и докладывали ему о том, что происходит в войсках. Кроме того, в штаб-квартире фон Мольтке было еще девять полностью обученных офицеров, в подчинении у которых находились 70 военнослужащих, занимавшихся текущими делами, такими как обработка входящих сообщений, оформление заявок и так далее ^[306]. Другими словами, прусской армией руководили чуть более десяти человек.

Трудно говорить о чем-то, если это что-то не имеет названия, а в бизнесе, к сожалению, не проводится различие между стратегией, операциями и тактикой. Пытаясь реализовать стратегию, мы рискуем вести себя подобно британской армии в первый день битвы на Сомме. Стратегия носит единый и обязательный характер, а тактика — стандартизованный и обязательный. До тех пор пока мы не создадим третий уровень, у всех будут связаны руки. А если мы не очертим его границы, мы откроем дорогу хаосу.

Мы сталкиваемся и с другими трудностями, поскольку часто используем термины «тактика» и «операции» как взаимозаменяемые. Было бы целесообразно отойти от военной терминологии и обозначать уровень операций как уровень «исполнения».

В сфере бизнеса мы имеем довольно расплывчатое представление о трех рассматриваемых уровнях; на практике мы пытаемся закрыть пропасть между стратегией и тактикой с помощью целевых показателей и проектов за рамками текущей деятельности, как показано на рис. 21.

Рис. 21. Свобода действий и ее границы

В худшем случае мы получаем слишком перегруженных работой руководителей, которые воспринимают стратегию как вмешательство центра в процесс управления «реальным бизнесом». Стратегия ограничивает руководителей так же, как и тактика. Повторяющиеся процессы (такие как выставление счетов-фактур и их оплата, составление отчетов о расходах и оценка эффективности работы сотрудников) стандартизованы, чтобы обеспечить производительность и согласованность. Однако если нет уровня операций, которые бы их блокировали, их объем неизбежно растет, лишая руководителей на местах свободы.

Трехуровневый подход помогает осмыслить наследие, доставшееся нам от научного менеджмента. Идеи Тейлора выдержали испытание временем. В качестве приза нам досталась производительность, и ни одна компания не может позволить себе работать неэффективно. Однако Тейлор сделал свой подход универсальным, он применил его ко всем направлениям деятельности, хотя стоило бы ограничиться областью тактики. Таким образом, Тейлор породил проблему, с которой столкнулись компании, пытающиеся 50 лет спустя придерживаться его непреложных принципов. Мир изменился, и ошибка Тейлора стала очевидной.

А решение этой проблемы было найдено еще за полвека до того, как Тейлор озвучил свои идеи. Вот только он о нем не знал. И вряд ли его можно в этом винить.