Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 54

— На мой взгляд, это достаточно сложная задача, — сказал Джо. — Это амбициозная, но достижимая цель. Установив целевые показатели, которые невозможно обеспечить, мы обрекаем себя на неудачу, что, как правило, со всеми и происходит. Это не вдохновляет, а деморализует. Кстати, у нас еще нет целевых показателей, так что нам необходимы критерии, по которым мы сможем определить, добиваемся мы успеха или нет.

Участники совещания вернулись к работе. Они обсудили дедлайны и отметили, что те зависят от конкретных продуктов. Одни продукты можно было подготовить к выводу на рынок за несколько недель, другие — за несколько месяцев. Все понимали, что определением приемлемых целевых показателей должны заниматься люди, работающие над соответствующими продуктами. Но поскольку участники совещания все же имели общее представление о затратах и довольно хорошо понимали, что им необходимо сделать, они могли задать целевые показатели по этим направлениям работы. Все присутствовавшие согласились, что необходимо измерять три показателя: время, долю рынка и затраты. Каждый из показателей они зафиксировали в виде цели:

1. Вывод целостной линейки продуктов на рынок в намеченные сроки и в рамках бюджета.

2. Доля рынка в Азии к концу года = доле рынка в начале года.

3. Сокращение операционных затрат на разработку в регионе на 20%.

Повисла пауза. Участники совещания изучали записи на флипчарте. Один из присутствующих прищурился и нахмурил брови.

— Мы не можем остановить сокращение доли рынка, — сказал он. — Нам действительно нужно оценивать свою работу по этому критерию?

— В принципе нет, — ответил Джо, — но эта цель — основа всего, что мы сейчас делаем. Если темпы сокращения доли рынка замедлятся, мы будем знать, что делаем то, что действительно работает, даже если и не сможем полностью остановить этот процесс. Если же мы не будем ориентироваться на этот показатель, то можем пойти по неправильному пути. Это то конечное состояние, к которому мы стремимся. Нам не обязательно оценивать свою работу по этому критерию, но все же мы должны отслеживать его, чтобы знать, добиваемся ли мы успеха.

— А как насчет критериев, по которым наша работа оценивается сейчас? — прозвучал вопрос из зала. — У каждого из нас есть целевые показатели. Десятки показателей.

На самом деле так и было. У Джо были свои целевые показатели. Размер его бонуса зависел от того, сколько новых продуктов они разрабатывали. Улучшить этот показатель было не так уж трудно — достаточно было выбрать самые простые продукты, работа над которыми близилась к завершению. А будут эти продукты оказывать какое-то влияние или нет — не его проблема. Во всяком случае, Джо полагал, что дело обстоит именно так.

— Послушайте, — сказал он, — я обещаю, что договорюсь о пересмотре наших целевых показателей. Я объясню, что именно мы делаем, а также что показатели говорят нам только о том, добиваемся мы успеха или нет. Наша цель — конечный результат. Показатели — это как приборная доска автомобиля. На ней есть спидометр, одометр и датчик расхода топлива. Мы должны отслеживать показания этих приборов, но не следует путать показания и то, что действительно нужно сделать — вовремя прибыть в пункт назначения. Как только мы определим, кто и что будет делать, я буду оценивать эффективность работы по тому, насколько вы хорошо с ней справляетесь. Единственное, что хочу услышать от вас, — как вы намерены оценивать свои успехи?

Участники совещания начали с анализа того, чем они занимаются в текущий момент. Оказалось, что основных направлений работы три: развитие региональных предприятий, работа над затратами и эффективностью, а также реализация различных корпоративных и локальных инициатив. Они решили делать только то, что им необходимо делать, и это уже было довольно много, поэтому на многих инициативах пришлось поставить крест. На них просто не оставалось времени. Какая жалость!

— Послушайте, — сказал Джо тем, кто больше всего был обеспокоен происходящим, — если мы сделаем то, что обозначили как свою цель, мы будем героями. Давайте не отвлекаться.

Продолжив обсуждение, участники совещания поняли, что кое-что упустили: они не определили, какие продукты имеют решающее значение. Следовало продолжать работу над сокращением затрат, но основной упор надо было сделать на том, чтобы ускорить процесс разработки и помочь отделу продаж. Проанализировав этот вопрос, они пришли к следующему выводу: для обеспечения достаточной мотивации и сфокусированности все процессы необходимо разделить на разработку новых продуктов и усовершенствование и поддержку существующих. Каждое из этих направлений могло бы функционировать самостоятельно. В результате появились четыре основные задачи:

• Определение продуктов, имеющих решающее значение.

• Ускорение процесса разработки новых продуктов.

• Активизация процесса поддержки и усовершенствования существующих продуктов.

• Сокращение затрат.

Решив их, члены команды Джо реализовали бы свое намерение — и стали бы героями.

Но что, если бы они не смогли сделать всё? Предположим, их коснулось бы сокращение численности персонала? Или ресурсов стало бы еще меньше, и им пришлось бы чем-то поступиться?

Джо посмотрел на список задач.

— Что действительно важно во всех этих случаях? — спросил он. — Если нам пришлось бы сокращать затраты, где бы мы урезали их в последнюю очередь?

Началась дискуссия. Команде надо было отобрать самые важные продукты, причем так, чтобы снизить затраты. Большое значение имела разработка новых продуктов — если в этом году не удастся ускорить этот процесс, все остальное обречено на провал.

Джо подошел к флипчарту и обвел красным кружком слова: «Ускорение процесса разработки новых продуктов». Рядом он написал: «Основное усилие».

Во время перерыва Джо вышел на улицу, чтобы немного пройтись и обдумать все, что произошло на совещании. Начав с составления списка дел, имевших отдаленное отношение друг к другу и совершенно разных по степени важности, они оставили его в стороне и проанализировали, что необходимо сделать, чтобы стоящие перед ними задачи приобрели какую-то структуру. Они нашли и устранили разрыв в перечне дел, определив продукты, которые имели решающее значение. Теперь у них был список не пересекающихся друг с другом задач, а значит, их можно было распределить между членами команды так, чтобы они не мешали друг другу. Никаких разрывов, никакого дублирования. Каждая задача должна была стать самой важной для того, кому ее предстояло решать, поэтому Джо был убежден, что все задачи будут реализованы. Он подумал о том, какая ему понадобится команда. Организационная структура компании предполагала, что у Джо должны быть сотрудники, отвечающие за разработку новых продуктов, и сотрудники, занимающиеся улучшением и поддержкой существующих продуктов. Это было очевидным. Но Джо требовалось сформировать временную кросс-функциональную команду, которая выделит самые важные продукты, и еще одну команду, которая займется вопросами, связанными с затратами.