Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 56

У Трейси не было времени, но ее задача была достаточно простой, к ее выполнению не нужно было привлекать кого-то еще, поэтому она сама быстро проанализировала сложившуюся ситуацию. У Джо было гораздо больше времени, но он в нем нуждался, поскольку его ситуация была гораздо более сложной и подразумевала участие многих людей. Трейси имела возможность мысленно оценить ситуацию и действовать без промедления. Джо необходимо было все записать, чтобы обеспечить взаимодействие с остальными членами команды. Кроме того, ему нужна была система, которая позволила бы тщательно проработать все вопросы. Тем не менее процесс размышлений Джо и Трейси, призванный согласовать их действия со стратегией компании, был одинаковым.

И Джо, и Трейси стремились понять, чего нужно достичь и почему, а также какими будут возможные последствия. Если вы солдат, тогда ваши вопросы «Чего нужно достичь?» и «Почему?» — это ваша миссия. Если вы топ-менеджер, то можете назвать их целью или задачей — что больше соответствует бизнес-терминологии. Слово, которое использую я, — замысел.

В определенной мере слова не имеют значения, главное, чтобы все знали, что они обозначают. В некоторых компаниях в конце года занимаются «постановкой задач», в других — «постановкой целей». Выбор зависит от того, какие термины используются.

Для обозначения общего процесса я выбрал термин «постановка стратегии». (Базовая структура этого процесса представлена в конце книги в виде образца.)

Правильная постановка стратегии — это трудный, но очень важный процесс, от которого зависит, как люди будут распоряжаться своим временем и какие конечные результаты они будут пытаться получить. Мало что может быть более важным для любой компании. Удивительно, но несмотря на важность и сложность этого процесса, ему мало где обучают.

История о выездном совещании Джо раскрывает аспекты типового процесса размышлений. Со стороны результат таких размышлений всегда кажется элементарным, но это трудная задача. Результат во многом зависит от качества процесса, а также от того, насколько глубоко главные действующие лица анализируют стратегию и стоящие перед ними вопросы. У всех его участников должно сформироваться представление о том, что происходит и какова их роль в этом процессе ^[226].

Постановка стратегии — это не план предстоящих мероприятий. План появится позже. Тем не менее этот процесс подразумевает, что частично планирование проведено на стратегическом уровне. В идеале как заявление о стратегическом замысле. Цель постановки стратегии — обеспечить людям возможность действовать самостоятельно.

Постановка стратегии — это навык, который совершенствуется по мере накопления опыта. На каждом этапе обсуждения члены команды Джо переходили от замешательства и сложности к ясности и простоте. Процесс размышлений имел циклический характер: от целей к средствам и наоборот. И пусть последняя попытка не была идеальной, но она оказалась достаточно хорошей, чтобы команда смогла организовать свою работу. При постановке стратегии формулировалось только то (и не более), что необходимо было знать участникам процесса, при этом не предпринимались попытки предвосхищать решения, которые лучше принимать на других уровнях. Определение, каких именно решений это касается, — один из элементов процесса.

Постановка стратегии носит радикальный характер в том, как она объединяет усилия. У всех есть желаемый результат, конечная цель. Усилие выражается в виде действия, подлежащего выполнению, в виде задачи, решив которую, мы изменим ситуацию к лучшему. До выездного совещания команда Джо развивала бурную деятельность. В ходе совещания члены команды трансформировали некоторые элементы своей деятельности в целенаправленные действия и перестали делать все остальное. Это принесло перегруженной работой команде спокойствие. У людей появилось больше времени на выполнение задач, и эффективность их работы возросла. Поскольку усилия членов команды стали целенаправленными, они сформировали единую систему, обеспечив сфокусированность.

Безусловно, у каждого из нас много разных дел. Как правило, мы составляем списки этих дел, чтобы справиться с текущими задачами. Однако списки не помогают разобраться в стратегии. Процесс постановки стратегии, раскрывая взаимосвязи между отдельными пунктами, превращает списки в систему. Если пункты списка не связаны друг с другом, значит, у вас возникла проблема, которую следует обсудить с руководством. Однако в большинстве случаев вы сможете выявить или сформировать единство усилий.

Типичный список целей, которых руководитель должен достичь за год, может выглядеть примерно так:

1. Увеличить выручку на 8%.

2. Увеличить средний показатель чистой рентабельности до 15%.

3. Открыть новый офис.

4. Сократить затраты на 5%.

5. Нанять пять новых менеджеров по продажам.

6. Повысить удовлетворенность сотрудников.

7. Завершить переговоры по долгосрочному контракту.

8. Внедрить новую систему кредитного контроля.

В соответствии с принципами постановки стратегии первый же взгляд на этот список позволил бы обнаружить следующее:

1. Увеличить выручку на 8% — потенциальный основной замысел.

2. Увеличить средний показатель чистой рентабельности до 15% — потенциальный основной замысел.

3. Открыть новый офис — задача, поддерживающая пункт 1.

4. Сократить затраты на 5% — задача, поддерживающая пункт 2.

5. Нанять пять новых менеджеров по продажам — задача, поддерживающая пункт 1; делегировать.

6. Повысить удовлетворенность сотрудников — результат; возможная метрика.

7. Завершить переговоры по долгосрочному контракту — задача, поддерживающая пункт 1.

8. Внедрить новую систему кредитного контроля — отдельная задача; делегировать.

Теперь необходимо определить основную задачу, представляющую собой часть нашего замысла. Для того чтобы это сделать, требуется понять замысел более высокого уровня. Что важнее всего, выручка или рентабельность? Возможно, и то, и другое. Если наш замысел состоит в наращивании доли рынка, чтобы в долгосрочной перспективе укрепить свои позиции, тогда основное усилие должно быть направлено на увеличение выручки, а удержание рентабельности на уровне 15% выступает в качестве ограничения. Если наш замысел — повысить рентабельность, но мы хотим развиваться вместе с рынком, чтобы не потерять свои позиции, тогда в качестве ограничения выступает выручка.

Мы должны знать, в чем именно состоит замысел, чтобы не упустить возможность найти компромиссное решение. Предположим, в декабре к нам пришел клиент с крупным заказом. Этот заказ позволит обеспечить рост выручки на 10%, но у него низкая рентабельность, которая сократит среднюю чистую рентабельность за этот год до 12%. Что делать в сложившейся ситуации? Нас поздравят с получением важного заказа и перевыполнением плана или сделают выговор за то, что мы упустили такой важный показатель, как рентабельность? Мы должны будем обсудить этот вопрос с руководством и получить от него четкие указания. Например: «Ваша цель — увеличение выручки на 8%, но ни в коем случае не допускайте падения рентабельности ниже 15%». В этом случае показатель рентабельности выступает в качестве жесткого ограничения. Или нам скажут, что было бы неплохо обеспечить рентабельность на уровне 15%, но на самом деле важно, чтобы этот показатель не опускался ниже 12%. Каким бы ни был ответ, он нужен нам в качестве ориентира. Хороший ориентир позволяет отыскать компромиссные решения, обеспечить надлежащую постановку стратегии и передать информацию дальше.