Искусство действия - читать онлайн книгу. Автор: Стивен Бангей cтр.№ 52

Джо почувствовал, что пора применить свои навыки лидера: взять ситуацию под контроль, вовлечь людей в происходящее, добиться их приверженности общему делу — и прочее в том же духе. Придется начать с основ. Раньше Джо считал их вполне понятными, что оказалось не совсем так.

— Хорошо, — сказал он. — я вас услышал. И вы правы. Давайте прямо здесь и сейчас проработаем эту тему для всех нас, чтобы мы пели по одним и тем же нотам. Давайте не просто все обсудим, но и запишем, чтобы каждый из нас точно знал, о чем идет речь.

Предложение Джо не вызвало особого энтузиазма, но и не встретило сопротивления. Наступившая тишина дала ему возможность вспомнить то, чему его учили, — прежде всего следует поставить вопросы: «Чего нужно достичь?» и «Почему?». Джо подошел к флипчарту и написал: «Задача + цель». Под словом «задача» он дописал: «Чего нужно достичь?», а под словом «цель» — «Почему?».

Повернувшись к присутствующим, Джо обнаружил, что они оживились.

— Итак, мы все ответим на эти вопросы, хорошо? Здесь и сейчас. Договорились?

Люди начали кивать головами.

— Да уж, — произнес тот сотрудник, который затеял эту дискуссию. — Если уж мы все не сможем ответить на эти вопросы, что, черт побери, нам тогда вообще делать?

Обсуждение началось с цели команды. Как это часто бывает, сначала люди говорили об амбициозных целях, которые должны вдохновлять. Вскоре прозвучала фраза про «мировой класс», и цель команды была сформулирована так: «Создать предприятие мирового класса для разработки продуктов». Некоторым членам команды понравилась эта формулировка, но Джо заметил, что остальные закатывают глаза.

— Послушайте, — произнес кто-то из присутствующих, — к этому может стремиться кто угодно. В этой цели нет ничего особенного, она расплывчата, бессодержательна и не имеет ничего общего с нашей ситуацией. Что мы действительно сейчас делаем?

Первая версия была зачеркнута. Тогда цель стала такой: «Создать предприятие по разработке новых продуктов».

— Но ведь это просто описание того, чем мы занимаемся, — поступило возражение. — Разве это ответ на вопрос, чего мы пытаемся достичь?

— Нам необходимо сократить издержки, — сказал кто-то. — Следовательно, это скорее ответ на вопрос «Почему?».

Началось обсуждение.

— Мы пытаемся не только сократить издержки, — отметил кто-то. — Мы стремимся улучшить обслуживание и повысить качество. Эти моменты должны быть где-то учтены.

— Но мы не можем улучшить обслуживание, — возразил кто-то еще. — в наших силах создать продукты, которые позволят сделать это другим.

— Так чего же хочет от нас компания? — вмешался в разговор еще один участник совещания.

— Она хочет от нас новых продуктов, — ответил Джо. — Все очень просто. На самом деле мы не выводили новых значимых продуктов на рынок уже два года. Все это время ничего не происходило. Мы должны что-нибудь выпустить.

— Прежде чем мы этим займемся, давайте проясним вот какой момент, — послышался еще один голос. — Мы говорим только о разработке новых продуктов или об усовершенствовании и поддержке существующих? Ведь над этим работает половина наших сотрудников.

Джо призвал остановить дискуссию, которая становилась все более бурной.

— Давайте на секунду прервемся, — предложил он. — и проясним положение дел.

Джо попытался кратко обрисовать ситуацию как для себя, так и для других:

— Выручка падает на 10% в год, отчасти потому, что мы работаем на худшем рынке за всю историю, а еще потому, что мы теряем на нем свою долю. Наша затратная база на 30% выше допустимого уровня, наши продукты устарели, а удовлетворенность наших клиентов неуклонно снижается. Мы претендуем на звание инновационной компании, но при этом перестали вводить новшества. Процесс разработки новых продуктов заблокирован. Безусловно, наша задача — его разблокировать. Сделав это, мы сократим операционные расходы и повысим удовлетворенность наших клиентов, что, в свою очередь, поможет отделу продаж реализовывать больше продуктов и увеличит объем выручки.

У Джо появилось ощущение, будто то, что он только что сказал, как ни странно, принесло чувство облегчения. У него в голове, как и у всех остальных, был список того, что нужно сделать. Среди пунктов этого списка всегда были затраты, выручка, рентабельность и обслуживание. Однако Джо впервые сформулировал зависимость между этими пунктами. Разработка новых продуктов была звеном общей цепи; Джо осознал, что успех означает незамедлительное получение нового продукта. Команде нужно было ускорить процесс.

Обсуждение продолжилось. Через полчаса на доске появилось первое решение:

После обеда Джо вышел прогуляться, чтобы все обдумать. Последние полгода он был настолько занят, что почти не размышлял о происходящем. Он с сожалением осознал, что ему следовало бы давно обо всем этом подумать. Однако ему не понравилось то, что они написали. Формулировка была нереалистичной и размытой. Как они собираются обеспечить агрессивный рост на существующем рынке? С чего они намерены начать? Что им делать сейчас? Джо нужна была более конкретная формулировка. Ему поручили решить задачу, но как это вписывается в общий план? Он должен был подготовить почву для своей команды. И это было непросто. Он понял: именно то, что они пытаются узнать, будет влиять на то, что им предстоит сделать. Остальное не имеет значения.

Джо вернулся туда, где проходило совещание, и написал на новом листе флипчарта, в его верхней части, — «Контекст». А затем заполнил оставшуюся часть:

При нынешних темпах потеря клиентов каждый прошедший день делает выход из кризиса все более трудным.

Закончив писать, Джо спросил у присутствующих:

— Это помогает?

Прочитав написанное на доске, некоторые из них кивнули в знак согласия.

— На самом деле на нашу долю выпала важнейшая роль, не так ли? — отметил один из программистов. — Раньше я этого не понимал. Мне казалось, что мы не относимся к числу сотрудников, которые работают непосредственно с клиентами.

— Если все обстоит именно так, — добавил один из участников совещания, — тогда время действительно имеет большое значение. Мы должны ускориться.