100 ключевых моделей и концепций управления - читать онлайн книгу. Автор: Фонс Тромпенаарс, Пит Хейн Куберг cтр.№ 52

На основе этого примера можно сделать важные выводы. Есть риск, что потребители не воспримут что-то абсолютно новое. Им необходимо предложить что-то новое, но имеющее знакомые характеристики.

• Компания NetJets сдает в аренду корпоративные самолеты, например, на 50 дней в году. Это компромисс между полетами первым классом и собственным самолетом. Можно перемещаться из точки в точку, не прибегая к услугам коммерческой авиации, и при этом нет необходимости нести все расходы по владению самолетом. Логотип компании легко наносится на фюзеляж и так же легко убирается. Кроме того, учитываются предпочтения арендатора самолета в еде, сервисе, его требования к экипажу.

• Pret A Manger — сеть магазинов по продаже готовой еды в Великобритании, которая позиционирует себя как компромисс между продажей фастфуда и настоящей ресторанной еды.

• Успешный бренд Yellowtail торгует высококачественными австралийскими винами. В терминологии Майкла Портера, речь здесь идет о «сверхдифференцированной» компании, в ассортименте которой более 2000 разновидностей вина. К сожалению, дешевое красное или белое вино зачастую бывает непригодным для питья. Yellowtail производит купаж красного и белого вина, качество которого получает неизменно высокую оценку потребителей.

«Голубой / алый океан» — это всего лишь метафора, однако она очень полезна. Метафоры, одновременно похожие и непохожие на категории, с которыми их сравнивают, становятся эффективным средством поиска точек соприкосновения между категориями. На время они становятся «мостиками» между ними.

По мнению авторов стратегии «голубого океана», компания может победить конкурентов, не атакуя их в лоб, а опережая благодаря созданию нового рыночного пространства. Вместо того чтобы рисковать в схватке с конкурентом в «алом океане», компания переводит свой риск в другую плоскость: она открывает новую, еще неизвестную территорию и создает нечто в корне отличающееся от предложения конкурентов. Когда компания попадает в левый нижний угол рис. 3.16, она должна «бить или бежать». Это игра, в которой один выигрывает, а другой — проигрывает. Компания начинает расширять рынок, а не сражаться за долю на существующем, только когда в уравнении появляется новая переменная — какое-то открытие. Компания помогает создавать рынок, а не просто борется за его долю. Компания получает выгоду от конкуренции по вертикальной оси, избегая при этом «кровопролитного» прямого столкновения. Она побеждает в борьбе, уклоняясь от нее, хотя порой это и нелегко.

Рис. 3.16. Стратегия «алого океана» против стратегии «голубого океана»

Основные выводы

Применение стратегии в бизнесе началось в середине 1960-х годов Родоначальником стратегического менеджмента считается Игорь Ансофф. На этом раннем этапе подход был в значительной степени аналитическим. Жизнь в эту область вдохнул Майкл Портер. Он сформулировал понятие общей стратегии — единственной в своем роде, а также описал секрет конкурентного преимущества. Он также первым начал рассматривать компанию в контексте ее отрасли. Возможности для достижения компанией успеха либо сильно ограничивались, либо стимулировались особенностями отрасли, в которой она действовала. Иными словами, конкурентное положение компании в отрасли было одним из ключевых факторов. Еще одним важным аспектом был вопрос о единице, которая добивается успеха: будет ли это компания сама по себе или же союз самой компании и сети заинтересованных лиц, сотрудничающих с ней? Портер считал, что стратегия компании должна быть общей и учитывать интересы других участников рынка.

Предшественницей стратегии является дисциплина под названием «деловая политика», основанная на довольно неоднозначном представлении о том, что политика, а следовательно и стратегия, рациональна. Она должна иметь смысл, а ее цели должны логически вытекать из средств. Первым, кто опроверг эту установку, был Кеничи Омае. Возможно, в рамках логического мышления эти категории остаются неизменными, но при творческом подходе прежние категории исчезают, а на их месте формируются новые. Стратегия должна отличаться оригинальностью и иметь творческий характер, иначе компаниям не избежать прямого столкновения в конкурентной борьбе.

Согласно Кристоферу Бартлетту и Сумантре Гошалу, на стратегию также оказывает влияние глобальный или региональный характер вкусов покупателей. В значительной степени стратегия зависит от характера выпускаемой продукции и исторического периода. Так, например, компании, развивавшиеся в период между двумя мировыми войнами в условиях серьезных барьеров между странами, были многонациональными, в то время как компании, ставшие символом гегемонии США после Второй мировой войны, а также японские компании, активно завоевывавшие мировой рынок, стали глобальными. Аналогичным образом компании, производившие товары, которые везде воспринимались одинаково (например, микросхемы), стали глобальными, а страны, производившие товары, которые зависели от предпочтений местного рынка (например, продукты питания и чистящие средства), — многонациональными.

Генри Минцберг указывает на роль случая, шанса на развитие, и возникающих обстоятельств. Изменение стратегий происходит по частям и хаотически. Стратегия не столько планируется, а затем реализуется, сколько возникает под действием конкретных обстоятельств и развивается за счет импровизации и случая.

Еще одним серьезным камнем преткновения стал вопрос об источнике стратегии. Является ли стратегия изощренным планом, возникшим в головах у руководителей, или основывается на комплексе инициатив, которые уже протестированы потребителями, и их остается лишь объединить и сформулировать? Боб де Вит и Рон Мейер изучили научные труды по теме стратегического менеджмента за прошедшие 20 лет и обнаружили, что точки зрения авторитетных теоретиков и практиков в этой области, по сути своей, противоречат друг другу. Не было ни единой рекомендации по стратегическому менеджменту, которая не была бы опровергнута противоположной. Авторы предложили синтезировать эти антитезы. Противоречия и споры между экспертами в области стратегии можно трансформировать в петли обучения, где одна рекомендация связана с другой и они формируют логические последовательности, так что можно сначала конкурировать по принципу «у кого появилась лучшая идея», а затем реализовывать эту идею на практике. В этом случае компания «толкает» рынок, а рынок «тянет» компанию.

Дэвид Аакер показал, что секрет капитала бренда состоит в том, чтобы превратить качество во множество ценных ассоциаций, связанных в сознании потребителя с этим брендом.

Наконец, лучший способ победить в конкурентной борьбе — не сталкиваться с конкурентом лоб в лоб, а обгонять его, выходя за рамки существующего поля, на новую территорию. Согласно Киму и Моборн, если компания опережает своих конкурентов, в океане становится меньше «крови» и больше широких полос «голубого океана» для изучения и использования.

Подводя итог, можно сказать, что стратегия — это непрерывный процесс, а не фиксированный план сражения. Обычно он растянут во времени и занимает не один год. Стратегию нельзя назвать рациональной в традиционном понимании этого термина, как, например, игру в шахматы. Скорее ее можно сравнить с изобретением собственной игры и приданием ей рациональной формы, позволяющей другим людям понять ее и начать играть вместе с вами.