Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 35

Чтобы достичь второй космической скорости и создать предложения следующего поколения, которые действительно смогут освободить будущее вашей компании от балласта прошлого, как это сделали услуги с дополнительной стоимостью в Akamai, набор BSM в компании BMC, аналитические серверы в Sybase, нужно освободить сами эти предложения от сплетения бесчисленных наследственных обязательств, длинного хвоста продуктов и обещаний и одноразовых кастомизаций, у каждого из которых свои собственные потоки дохода, каким бы он пустяковым ни был, каждый претендует на свою долю внимания менеджеров по продажам, каким бы маленьким оно ни было, каждый тянет за рукав корпоративный маркетинг, чтобы внести немного шепота в корпоративный голос, каким бы слабым он ни был. Это не похоже на действие гравитации. Это больше напоминает Гулливера.

Вспомните, как Гулливер в одном из своих первых путешествий проснулся в стране лилипутов, окруженный маленькими людьми, прикованный к земле бесчисленным множеством веревочек. Как жители той страны всего в 15 сантиметров ростом смогли его обездвижить-, так длинный хвост наследственного набора ваших предложений влияет на ваши предложения нового поколения.

Как такое может быть? Как могущественное может подчиняться крохотному? В мире бизнеса такое нередко бывает. В любом квартале вы пытаетесь сделать все лучшее, чтобы удовлетворить свои обязательства по объему продаж, и нередко обнаруживаете, что у вас для этого недостаточно силы и что вы рискуете отстать от плана. Действительно, вам нужно предложение следующего поколения, которое могло бы пополнить вашу мощность. Но вместо этого под давлением событий и необходимости завершить квартал вы обнаруживаете, что пытаетесь получить прибыль, откуда только можете, хватаясь за каждую соломинку, боясь отрезать любой источник финансирования, каким бы маленьким он ни был.

Мы характеризуем такое поведение как собирание мелочи перед паровым катком, и, хотя вы тоже прекрасно знаете, что это недостойное занятие, вы просто не видите какой‑либо другой альтернативы. И поэтому вы действуете по шаблону, именуемому нами специализацией в мелочах, в нем лучшая часть мощности вашего предприятия, которая может быть использована для развертывания, рассеивается на мириады несущественных дел, а они в итоге могут – или даже хуже – не могут завершить квартал. Когда эта тактика действительно имеет успех, вам приходится начинать следующий квартал в еще более трудном положении и гадать, сможете ли вы опять с этим справиться. И когда в каком‑то квартале вы терпите поражение, что неизбежно должно случиться, потому что вы не вкладывали деньги во что‑либо, позволяющее вам взять на себя контроль над своей судьбой, вам приходится сыпать себе соль на рану, наблюдая, как конкуренты выходят на рынок с продуктом следующего поколения, который не идет ни в какое сравнение с тем, что вы могли бы создать, если бы только собрались и сделали это. Именно это чувствовала компания Sony, когда увидела iPod. Это то, что испытывала Motorola, когда увидела iPhone. И это то, что чувствовала HP, когда увидела iPad.

Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее подобным образом. Рассеивать силу на несущественные дела – значит тратить десятилетия, потребовавшиеся для завоевания репутации и создания бренда, тратить все это на не заслуживающую того гонку и, еще хуже, на то, чтобы убедиться, что вы никогда не достигнете второй космической скорости, которая могла бы освободить вас от этого рока. Будьте уверены: то, что вы ищете, – это предложение, которое поможет вам достичь второй космической скорости. Предложение – это единственная вещь в «Иерархии сил», которую клиенты могут купить. Если доказательство в пудинге ^[54], то предложение – это и есть пудинг. И то, что мы называем предложениями следующего поколения, является очень особой подгруппой предложений, которая действительно изменяет баланс сил на вашем рынке.

Как же вам вырваться из этого клубка? Как и Гулливеру: вы должны вводить новшества, и не только чтобы создавать свое будущее, но и чтобы одновременно существовать в своем настоящем и освободить себя от своего прошлого. Все это влечет за собой намного более широкую модель инновации, чем большинство людей могут себе представить, поэтому с этого мы и начнем.

В своем исследовании инноваций, представленном в книге «Разберемся с Дарвином», в первой главе мы разработали следующую модель для описания трех разных способов создания экономической ценности при помощи инноваций, наряду с двумя другими, которые в действительности ценность снижают. Вот эта модель.

Рис. 10. Прибыль от инноваций

– Дифференциация — это то, что отличает вас от конкурентов, то, что мы называли ядром, которое помогает создать королевские регалии, некоторая их часть будет находиться в центре вашего предложения следующего поколения. Это то, что формирует ваше будущее.

– Нейтрализация — то, что заставляет вас догонять своих конкурентов в производимых ими изменениях, поддерживает ваши безоговорочные нормы, гарантируя, что вы в курсе последних усовершенствований и соответствуете текущим стандартам. Ее цель заключается не в том, чтобы сделать вас другими, а в том, чтобы сделать вас такими же. Нейтрализация представляет собой часть всех работ в товарной категории и занимает бóльшую часть вашего настоящего.

– Продуктивность — то, что выводит вас из пут лилипутских обязательств, давая возможность вкладывать ресурсы в предложения следующего поколения в полной мере, какой они заслуживают. Это освобождает вас от балласта прошлого.

– Неудачные попытки необходимо просто принимать к сведению: ни одна инновационная программа не обладает 100 %-ной долей успешных попыток, или по крайней мере не должна, если вы действительно пытаетесь выйти за границы возможного. Когда неудачи случаются, необходимо извлечь из них весь опыт, какой только можно, и идти дальше.

– Расточительство — это настоящий убийца, холестерин в вашей крови, который становится кровяной бляшкой в артериях. Оно принимает разные формы, в зависимости от прибыли от инноваций, которую вы добиваетесь; то, что мы подробно рассмотрим в скором времени. Главное, что вы должны сейчас запомнить: растрата – это неиспользованное топливо, скрытый бюджет, который вы можете высвободить ради своей конечной цели, если только прекратите его тратить.

Согласно данной модели, мы опишем программу из трех частей по приведению силы предложения вашей компании к уровню второй космической скорости:

1) использование инновации в продуктивности для освобождения финансовых обязательств от балласта прошлого;

2) использование инновации в нейтрализации для исполнения обязательств по прибылям и доходам сегодняшнего дня;