Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 37

Почему это так важно? Подумайте об этом с точки зрения своих потребителей. Обычно они просто хотят покупать больше того же самого у тех же самых поставщиков посредством тех же самых каналов до тех пор, пока предложение продолжает идти в ногу с конкурентами. Вот почему операционные издержки на переоценку всей новой продукции, подготовку всех новых продавцов и адаптацию их текущих систем ко всему новому набору технических и организационных интерфейсов обычно не стоят усилий.

Хотя идти в ногу со временем не так уж трудно, награды за это значительные – низкие затраты, относительно предсказуемые продажи, привлекающие знающих и поэтому легких в обслуживании конечных пользователей, – что может быть лучше? Кто‑то может быть этим недоволен?

Ответ настолько же простой, как и болезненный: люди чувствуют, что это слишком просто. В результате они делают больше работы, чем нужно, чтобы выглядеть занятыми, или чувствовать себя деятельными, или делать что‑то, требующее большего напряжения. Весь рынок просит то, что уже «достаточно хорошо», но мы настаиваем на том, чтобы давать что‑то большее, и мы настаиваем на том, чтобы называть эту разницу ценностью! Но если мы посмотрим внимательно на эту предполагаемую ценность, то увидим, что, хотя добавили свойства и затраты и увеличили предполагаемую пользу, мы не создали большой прибыли с денег клиентов. Так что даже если мы представляем это новое предложение по старой цене, мы обычно слишком усложняем его и могли бы сделать лучше, либо уменьшив стоимость для привлечения новых, менее состоятельных клиентов, либо увеличив свою валовую прибыль для финансирования других инициатив внутри собственной компании.

Так кáк же правильно играть в игру инновационной нейтрализации? Одним словом – экономно. Трюк заключается в том, чтобы очень внимательно следить за своими расходами, начиная с правильной ориентации своих групп, занятых исследованиями и разработками. Есть две причины инвестировать в нейтрализацию. Первая – догнать конкурентов, которые со своим последним предложением достигли второй космической скорости. Цель тут не в том, чтобы победить их в их же собственной игре, и даже не в том, чтобы сравняться с ними в успехе, но в том, чтобы быть достаточно хорошими, чтобы потребители видели вашу «конкурентоспособность». Так делает Android компании Google по отношению к iPhone от Apple, так Google Apps стремится поступить с Microsoft Office, а маршрутизаторы ProCurve компании HP пытаются сделать с Cisco в среднем сегменте рынка. Вы не станете доминировать благодаря этим усилиям – вы просто вернетесь в игру.

Другой причиной для инвестирования в нейтрализацию: вы придали вашим продуктам несколько новых свойств, желанных для ваших лучших клиентов. И показали этим, что продолжаете вкладывать деньги в их интересы. Но здесь нет никаких намерений развить вторую космическую скорость. Вы ведь не собираетесь убегать от этих потребителей, вы должны лелеять отношения с ними. Так что ничего «революционного» – только инновация, чтобы сделать продукцию немного лучше.

Управлять обоими этими типами инновации необходимо осторожно, потому что их основные цели противоречат интересам и инстинктам исследователей и разработчиков. Ни один инженер не встает утром с постели с намерением быть «достаточно хорошим», скорее он хочет быть «лучшим в своем классе». Но дело в том, что «лучший в своем классе» – это пари, где ставка больше чем выигрыш!

Потребители не платят втридорога за лучшие в своем классе предложения; они платят небольшую надбавку к средней стоимости. Они действительно платят больши´е деньги за неповторимые предложения за пределами класса, о которых мы поговорим в части об инновационной дифференциации. И они штрафуют вас за то, что вы не в классе, то есть в том случае, если вы уже скатились ниже ожидаемых норм в этой категории. Но для разницы в качестве между достаточно хорошим и лучшим в своем классе уплаченная надбавка к цене не покрывает затраты.

Лучшие в своем классе в итоге представляют собой не более чем самую дорогую версию того, что есть в этом классе. Вы тратите весь бюджет, предназначенный для исследований и разработок, и… вам практически нечего показать. Первый наглядный пример тому – компания General Motors в течение последних двадцати лет. Второй наглядный пример – Microsoft Office в течение последних десяти лет. Третий пример – компания SAP за последние десять лет. Сравните эти дорогостоящие, отнимающие много времени, малоприбыльные инновационные нейтрализации и запомните: на этом этапе мы не имеем дела со второй космической скоростью. Мы ведем традиционный бизнес, как обычно. Вспомним потрясающий успех Dell в 1990–х, или HP в прошлом десятилетии, или Intuit в течение обоих десятилетий. Ни одна из этих компаний в течение указанного периода не выпускала предложения, способного достичь второй космической скорости, но все они использовали экономную, хорошо контролируемую инновационную нейтрализацию для получения большой выгоды.

Конечно, наибольших показателей в инновационной нейтрализации всех времен достиг Билл Гейтс за время своего руководства компанией Microsoft. В течение двух десятилетий он нейтрализовал такие достигшие второй космической скорости предложения, как Lotus 1–2–3, WordPerfect, Lotus Notes и Netscape Navigator, «украв» миллиарды и миллиарды долларов прибыли прямо у них из‑под носа. Ему вовсе не нужно было делать лучшую крупноформатную таблицу, текстовый процессор, файловый сервер или почтовый клиент, чтобы выиграть. Ему нужно было сделать те продукты, которые достаточно хороши, чтобы быть конкурентоспособными, и он производил их с завидной скоростью и энергией.

Как вы это делаете? Как вы ориентируете отдел исследований и разработок на создание настоящих ценностей вместо охоты на механического зайца? Ключ в ограничении усилия в том, чтобы оно достигло необходимого вам эффекта, который будет по – настоящему резонировать с целевым потребителем. Эта простая схема поможет вам установить ориентиры.

Рис. 12. Чувствительность к цене/преимуществам

Как потребители воспринимают ценность

Идея такова: почти всегда всех покупателей можно условно распределить по четырем секторам, исходя из того, как они выбирают своих поставщиков. Возьмем вас в качестве примера.

– Если вы заинтересованы в преимуществах предложения и нечувствительны к его цене, значит вы находитесь в премиум – секторе и поставщики товаров класса люкс по всему миру мечтают о знакомстве с вами. Именно так я воспринимаю шариковые ручки Mont Blanc, особенно авторскую серию.

– Если, с другой стороны, вы жаждете подобных преимуществ, но чувствительны к цене, значит вы находитесь в секторе продуктивности и вы можете потратить часы, выбирая покупку: хорошая, лучше или лучшая? Именно так я отношусь к вину, особенно к сорту «меритаж», и очень люблю изучать рекламные листки на полке с товарами.

– Если вы не особенно чувствительны к преимуществам предложения, но чувствительны к цене, вы попадаете в сектор стоимости, а вашим основным критерием для принятия решения является самая низкая цена. Именно так я отношусь к воде, подаваемой в ресторанах: водопроводная вода – как раз то, что нужно.