Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 33

Предположим, что вы справились со всем вышеизложенным. Важно, чтобы вы тоже получили свою хорошую долю от всей стоимости целостного предложения. Это покроет сочетание продукта и услуги и, может быть, даже немного исследования и разработки. Важно, чтобы рецепт этого сочетания остался неизвестным на рынке, потому что это поможет установить ценностный ориентир, который может поддерживать относительно высокую торговую наценку даже после того, как закончены научно – исследовательские и опытно – конструкторские работы и уменьшены запросы на обслуживание. Эти высокие торговые наценки являются частью более высоких доходов, необходимых для того, чтобы компенсировать вам предпринятый риск при развитии рынка.

Одной из наград за штурм переходного рынка является отсутствие обосновавшихся на рынке конкурентов, которых необходимо победить. Наоборот, конкурентный ландшафт разделен на два лагеря. С одной стороны, у вас есть лидирующие в отрасли поставщики, у которых сложились прочные отношения с целевой компанией, но их предложения уже не могут решить проблемы переходного периода, и, с другой стороны, у вас есть такие же новички, как вы сами, которые могут решить эти проблемы следующего поколения, но не обладают установившимися отношениями, а также знаниями и опытом в бизнес – процессе целевого рынка. Рынок стоит, потому что ни одна из этих альтернатив не способна вывести его из состояния застоя.

Вы могли бы подумать, что у лидеров отрасли есть в этой ситуации какое‑то преимущество, но на самом деле они находятся в довольно неудачном положении. Их отношения с клиентами имеют давнюю историю, это верно, но за эти годы они съехали из кабинета начальника и теперь проживают среди системных администраторов и специалистов по техническим вопросам, напрямую ответственных за поддержание систем, которые они продают. Сотрудники отнюдь не стремятся вводить изменения. Надвигающийся переходный период рынка поставит под вопрос их производительность труда и гарантию занятости, и последнее, чего им хочется, – привлекать к себе внимание.

Новые поставщики, такие как вы, по крайней мере, не запятнаны системными сбоями, которые привели к текущему набору прерванных критически важных процессов. Это преимущество в позиционировании. Более того, так как вы представляете новую точку зрения, руководители отрасли промышленности, находящиеся в трудном положении, более чем готовы услышать ваш рассказ. Но так как он или она не являются знатоками технологических процессов, ваша история должна быть рассказана деловым языком проблемы, а не техническим языком решения.

Для грамотного позиционирования очень важно, чтобы вы включили в состав своей команды специалиста, который в совершенстве знает язык и процессы целевого рынка. Его или ее работа заключается в том, чтобы помочь вам четко увидеть прерванный процесс, помочь понять, почему установленные системы не могут решить обсуждаемую проблему (обычно они являются частью проблемы), и помочь вам создать надежное целостное предложение, использующее ваши королевские регалии.

Помогая создать предложение, эти же люди играют ключевую роль в его позиционировании. Поскольку они пришли из той сферы, в которую вы стремитесь войти, они зачастую знакомы с лидирующими поставщиками решений, а значит способны отдать им должное, одновременно указав на их неспособность обратить внимание на ту или иную проблему. И так как вы наняли их в свою компанию, они теперь достаточно знакомы с вашим предложением, чтобы объяснить, насколько оно отличается от возможных аналогов и почему оно меняет правила игры в отрасли.

Таким образом, главной задачей позиционирования становится создание надежной концепции будущего состояния, которое станет способствовать разрешению проблемы, а также разработка реальных тактических действий.

В целом ваше позиционирование должно опираться на:

– ваше понимание проблемы;

– королевские регалии, которые позволят вам подойти к этой проблеме с новой стороны;

– ваше понимание деталей и сложности перехода от текущего к будущему состоянию.

Обратите внимание, что позиционирующие сообщения касаются не вас, а вашей продукции. Выиграть лидерство на целевом рынке – значит решить очень сложную проблему. Все зависит от связи с потенциальным клиентом: чем больше вы углубляетесь в обсуждение его проблем, тем более сильной будет ваша позиция.

Первоначальным целевым потребителем для инициатив на целевом рынке является сегмент переходного рынка. Обретение лидирующего положения в сегменте этого рынка – это смысл всех усилий и его же вознаграждение. Но это не единственное вознаграждение.

Стоит вам завоевать какой‑либо сегмент, как вы поднимаетесь в привилегированный класс компаний, собирающих базу клиентов, которые будут с ними несмотря ни на что. Они станут поддерживать ваши завершенные проекты и будущие свершения в течение длительного времени. Таким образом, вы получите прекрасный плацдарм для выхода на смежные рыночные сегменты. Но куда двигаться после первого выигрыша?

Вот два повседневных правила, о которых нужно помнить.

– Проще найти новое решение для того же клиента, чем то же самое решение для нового клиента. Другими словами, тесная связь с клиентом – это более сильная карта, чем лидерство в области новых решений.

– Проще войти в новую сферу деятельности, чем в новый регион. В значительной степени это происходит из‑за того, что на старом месте вы можете в большинстве случаев использовать помощь прежней группы партнеров по ценностному предложению. Когда вы приходите в новый регион, вы незнакомец, и если вам нужно привлечь в команду местные компании, то приходится начинать все с самого начала.

Оба принципа указывают на один и тот же ключевой момент: бизнес – это игра отношений. Да, в случае масштабного обслуживания мы будем подписывать договоры с совершенно незнакомыми людьми, хотя и там мы хотим уверенности в брендовом продукте или услуге. Но когда речь заходит о сложных системах, приятнее иметь дело с уже знакомыми людьми. Если один из этих людей представит нас новой партии – тем лучше: это часть динамики отношений, принцип «из уст в уста», который поддерживает покупательские решения, большие и маленькие.

Таким образом, основным критерием для определения хорошего следующего целевого потребителя является то, что у него уже есть отношения с нашими текущими целевыми потребителями. Это способ получить наибольшую прибыль как от ваших маркетинговых вложений, так и от вложений в целостное предложение.

Этот подход завершает список из девяти пунктов, лежащий в основе плана создания силы рынка, в частности при ориентации на переходный рыночный сегмент. Это очень надежный подход для достижения второй космической скорости, особенно для поставщиков сложных систем. В заключение этой главы мы хотели бы привести пример одной компании, которая отнеслась к этим урокам очень серьезно, увеличив капитал на переходном рынке, и извлекла из этого огромную прибыль.