Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 30

Так кто же является целевым потребителем на целевом рынке, точнее, при выборе рынка в переходный период? Ответ – руководитель отдела с проблемным сценарием производства, получающий финансовую поддержку со стороны руководителей отрасли промышленности, которой этот отдел подчиняется. И вот почему.

Инициативные предложения для целевых рынков касаются нерешенных проблем.

Это означает, что не существует бюджета, выделенного специально для решения этой проблемы, так как решения пока не появилось. Но есть бюджет, который тратится на ликвидацию последствий этой проблемы. Эти финансы приходят от прибылей и убытков руководителей отрасли промышленности и используются руководителем отдела, в ведении которого находится проблемный процесс. Все понимают, что это непродуктивное использование средств, но при отсутствии жизнеспособного решения выбирать не приходится.

У компаний, попавших в это положение, есть неопровержимый довод для покупки¸ как демонстрируют следующие примеры:

– специалисты по управлению рисками в инвестиционных банках, наращивающие капитал на базе своих клиентов, которые не могут точно оценить общую позицию риска банка;

– печатные издательства, наблюдающие, как их тиражи сокращаются под давлением цифровых СМИ;

– медицинские учреждения, чьи кабинеты неотложной помощи стали зоной ожидания медицинских услуг для людей без страховки;

– руководители исследований и разработок в сфере фармацевтики, наблюдающие за тем, как популярность ведущих лекарственных препаратов постоянно снижается и возрастает необходимость в новых дорогостоящих исследованиях и разработках;

– поставщики лицензированного программного обеспечения, наблюдающие за тем, как доля рынка переходит к бизнес – модели «программное обеспечение как услуга»;

– рекламные агентства, наблюдающие падение спроса на рекламу как средство общего финансирования дополнительных платных услуг;

– инвесторы, столкнувшиеся с дефицитом независимого инвестиционного консультирования и анализа, когда эти функции больше не субсидируются продающей стороной.

В каждом из этих примеров стандартная инфраструктура находится в таком состоянии, которое на самом деле не отвечает требованиям ситуации. Команды сотрудников не могут самостоятельно заполнить пробел, поэтому показатели их отделов ухудшаются и возрастает риск того, что этот отдел поставит под угрозу показатели всей организации. На руководителя бизнес – направления давит необходимость исправить ситуацию. И у него уже есть для этого ресурсы, однако предполагаемые способы крайне неэффективны. На руководителя отдела давит необходимость придумать лучшее решение.

Теперь понятно, почему целенаправленные инициативные предложения на переходных рынках имеют такие большие шансы на успех. Как минимум вы обязательно будете услышаны сначала руководителем отдела и, если вы преодолеете это препятствие, руководителем бизнес – направления (или наоборот – оба способа работают). Суть вашего предложения звучит так: испытайте нас – и если вы решите, что мы справимся с вашей проблемой, то потратьте необходимые средства на действенное решение вместо временного «штопанья дыр».

Чтобы увеличить капитал на переходном рынке, вы должны быть первыми, чтобы подойти к рассматриваемой проблеме с правильным решением, или тем, что легендарный преподаватель маркетинга Тед Левитт и пионер в сфере маркетинга новых услуг и продуктов в отрасли высоких технологий Билл Давидов называют целостным продуктом. Впоследствии мы стали обозначать это понятие как целостное предложение, так как оно хорошо подходит как поставщикам услуг, так и поставщикам продуктов. Обычно целостное предложение включает элементы, исходящие и от других компаний, следовательно, вам необходимо разделить его разработку с партнерами и союзниками.

Ключевая тактика в этом случае – сделать упреждающий удар и выйти на рынок с предложением, которое конкуренты либо не смогут, либо не захотят копировать, а затем использовать ранние победы для создания непреодолимого лидерства. Когда это происходит, в покупательских сообществах формируется мнение, что продукция вашей компании – это и реальная сделка, и безопасная покупка. Потенциальные покупатели начинают уделять вашим конкурентам намного меньше времени, часто вынуждая этим группы сбыта последних искать более зеленые пастбища где‑то в другом месте.

Идеальный превентивный удар – это целостное предложение, готовое к работе, которое бьет прямо в сердце проблемы. Однако создать такое предложение в самом начале кампании очень тяжело. Намного лучше для вас будет достойный старт, одно или два озарения, которые незначительно выведут вас впереди группы. Как после этого добраться до превентивного удара?

Необходимы два ключевых действия. Первое – нанять топ – менеджера из целевой отрасли, который хорошо знаком с деловыми проблемами клиентов и страстно желает их разрешить. Этот человек играет две ключевые роли. Первая заключается в том, что он помогает вам сфокусировать ваши направленные на целостное предложение усилия именно на то, чтобы сформировать у целевого потребителя неопровержимый довод для покупки, а суть второй – это использование его или ее бывших деловых отношений для налаживания контактов с руководителями бизнес – направления, получения бюджета и спонсирования проекта. Эти люди помогают отделу, оказывающему профессиональные услуги, определить, за какие детали проблемы потребителя браться и в каком порядке, а отделу разработки – определить потенциальные королевские регалии, чтобы дифференцировать ваше решение.

Второе ключевое действие – это сделать ваши королевские регалии центральной особенностью архитектуры нового решения, призванного стать в своем роде уникальным предложением. Ваш отдел продаж может пересмотреть всю основу продвижения ваших предложений, выставив напоказ ваши атрибуты королевской власти и бросив тем самым вызов конкурентам. Позвольте привести маленький пример.

В начале 1990–х, в самом начале эры клиент – серверного программного оборудования, маленькая компания Lawson Software, в то время компания из Миннеаполиса стоимостью 40 миллионов долларов, занимающаяся прикладным программным обеспечением для планирования бизнес – ресурсов, должна была бросить вызов компаниям Oracle, SAP и PeopleSoft. Тогда у нее не было способа идти на равных с этими громадинами. Ей нужно было найти более мелкий пруд, в котором компания могла бы стать более крупной рыбой. Для этого она выбрала учреждения здравоохранения, в частности те, что называются интегрированными сетями доставки, или IDN, и сосредоточилась на проблеме снижения стоимости медико – санитарной помощи посредством более качественного управления материально – техническим снабжением. Дело было в начале правления администрации Клинтона, когда стоимость здравоохранения очень многое изменила, и управление материально – техническим снабжением, несмотря на всю свою важность, оставляло желать лучшего.

Не у каждой системы планирования бизнес – ресурсов был модуль управления материально – техническим снабжением, поэтому как Lawson должна была выделить себя? Что ж, оказалось, что больницы располагали свой медицинский инвентарь на стандартной тележке — передвижной установке, которую можно перевозить с одного– операционного зала в другой и которая должна быть все время полностью укомплектована. Это приводило к частому дублированию инвентаря «на всякий случай», в противоположность более эффективному порядку пополнения запасов «точно в срок» ^[49]. Однако ни одна другая отрасль не использовала подход «стандартной тележки» для управления материально – техническим снабжением, и поэтому ни одна система планирования бизнес – ресурсов не поддерживала этот подход.