Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 22

– Когда Кэрол Бартц вступила в должность генерального директора Yahoo!, компания была вовлечена в конкурентную борьбу с Google, которую просто не могла выиграть. Продав бизнес поисковых систем компании Microsoft, Кэрол смогла разорвать это сравнение и переориентировать компанию на возможности мультимедиа. Здесь ее проблема заключается в том, что ландшафт цифровых мультимедиа так сегментирован, что у Yahoo! нет главного конкурента.

Мы начали обсуждение стратегических групп конкурентов, чтобы было проще рассказать о нашем стратегическом отличии. Но есть также дополнительная выгода: намного легче вырваться из гравитационного поля строго определенной категории, в идеале символизируемой единственным эталонным конкурентом, чем вырваться из облака конкурентов, которые коллективно могут занимать всю карту.

Ваш главный конкурент представляет от в дуге от… до, которая описывает траекторию вашего отрыва от конкурентов. Чем точнее вы можете определить свое место отправления, тем лучше. Вам необходимо дополнить это от при помощи до — места прибытия. Чтó будет вашим предметом гордости, основой вашего неповторимого предложения? Чтобы ответить на этот вопрос, вам необходимо найти свое ядро.

Вы хотите отличаться от конкурентов разительно и стабильно, чтобы увеличить силу своей компании в отношении потребителей и партнеров для достижения бóльших доходов и более значительных прибылей. Ну и прекрасно. Но зачем миру помогать вам в достижении этой цели, если в итоге ему придется платить больше за ваши предложения, чем сегодня? Обычно мир ищет «дешевле, быстрее и лучше». И эта цель достигается путем удержания вас в пределах взаимозаменяемой группы конкурентов. Учитывая то, что вы хотите сделать все наоборот, нужно подумать над тем, как вам привлечь мир на свою сторону.

На самом деле оказывается, что мир не всегда хочет «дешевле, быстрее и лучше». Это желание живо, пока товарная категория остается на своей текущей траектории. Пока персональные компьютеры будут слишком сложными и высоко взыскательными, я буду хотеть более дешевый, быстрый и лучший компьютер. Но это не то, чего я действительно хочу. В действительности я хочу, чтобы товарная категория развивалась в совершенно другом направлении. Этого же хочет и мир, как это ясно продемонстрировал более чем восторженный отклик покупателей планшета Apple iPad. Вопрос в том, на службу чему вы собираетесь направить свое главное усилие: если на поддержание текущего положения вещей, то вам надо производить лучше, быстрее, дешевле, и можно еще много чего сказать по этому поводу. Если же вы выбираете новое направление, то в этом случае у вас есть чистый холст для рисования, который действительно требует некоторых дополнительных пояснений.

Новые траектории не должны производить революцию во всей товарной категории, но они должны в корне изменить опыт по крайней мере одного рыночного сегмента. В этом смысле их можно рассматривать как побочные продукты, вариации, альтернативные пути. Наушники Sony Walkman, ушные вкладыши iPod, телевизоры с плоским экраном, дистанционное управление Wii, 3D – фильмы – все это квалифицируется как изменение траектории в потребительском пространстве. Терминалы Bloomberg для Уолл – стрит, рентгеновские компьютерные томографы Siemens для здравоохранения и программируемые контролеры компании Allen Bradley для промышленности – все эти изменения имели локальное влияние, как сегодня 3D – симуляторы компании Autodesk меняют строительную промышленность, а высокоскоростной дешифратор генома компании Pacific Biosciences изменяет сферу науки. Вместе с тем действительно впечатляющие изменения траектории – розничная торговля Amazon, поиск Google, Apple iPad, дистанционное присутствие Cisco – привлекают больше внимания и создают бóльшую рыночную стоимость.

Теперь ваша очередь решать: хотите ли вы играть и где вы будете это делать. Вам необязательно менять траекторию товарной категории, чтобы быть успешным. Компания HP, например, решила не играть в игры неповторимых предложений – она выбрала «лучше, быстрее, дешевле». Спасибо огромное. То же самое я бы сказал о компаниях Oracle, Dell, CDW, Best Buy, Seagate, Western Digital, Microsoft и Intel. Это хранители текущей траектории, и их главные усилия служат этой цели.

Если вы все же решили заняться изменением траектории товарной категории, то суть вашей компании должна стать осью, вокруг которой вращается вся категория. Другими словами, благодаря уникальной способности, обеспечить которую можете только вы, товарная категория будет развиваться в лучшую сторону, настолько глубоко удовлетворяющую запросы ваших целевых потребителей и партнеров, что они сделают все возможное, чтобы содействовать вашему успеху. Что в мире может быть настолько могущественным, чтобы дать вам такую возможность? Это ваши конкурентные преимущества, ваши королевские регалии.

Королевские регалии – это корпоративные способности, ценные, защищенные и уникальные для вашей компании, которые при правильном развитии и усилении создают устойчивые конкурентные преимущества, запускающие процесс отрыва от конкурентов. Я намеренно употребляю «свободную» метафору регалий, потому что, как подтверждает опыт, эти способности могут в значительной степени варьироваться по своей природе, но вот некоторые из наиболее распространенных типов.

– Технология. Эти регалии почти всегда запатентованы, чтобы обеспечить их защищенность. В их число входят: поисковые алгоритмы Google, струйная печать HP, операционные интернет – системы Cisco, а также молекулярный состав каждого лекарственного препарата.

– Знания и опыт. Эти регалии не могут быть запатентованы, но они настолько же дефицитны, и раздобыть их у другой компании так же трудно. Часто их называют «секретами производства». В их число входят более конфиденциальные детали опыта проектирования Apple, опыт производства полупроводниковых приборов Intel, опыт производственного процесса SAP, а также опыт и знания Accenture в сфере потребительских доменов, необходимые для эффективной ориентации предложений вертикального рынка.

– Продуктовая линейка. Это продукты вашей компании, от которых другие производители в вашей индустрии зависят в плане расширения своих собственных предложений. Когда есть своя продуктовая линейка, компания обладает огромной силой, о чем свидетельствуют Microsoft c операционной системой Windows, Oracle с одноименной базой данных и Qualcomm со своей технологией CDMA.

– База преданных клиентов. Это держало Apple на плаву в течение всех «неурожайных» лет и сделало рок – группу Grateful Dead одной из наиболее влиятельных в истории индустрии развлечений. Именно это Тайгер Вудс утратил в 2010 году вместе с огромной частью своего капитала, что неудивительно.

– Размер. Быть самым большим обычно подразумевает быть самым влиятельным, особенно когда дело касается переговоров с поставщиками или необходимости нанести ценовой удар по конкурентам. Wal‑Mart уже давно владеет этой регалией, а HP, крупнейший мировой производитель компьютеров, – только недавно.