Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 21

Ваша компания может не ударяться в такие крайности, но, в конце концов, потребителям и партнерам надо знать, принципам какой из этих двух архитектур вы в итоге следуете. Первая архитектура в основном занимается системами и проектами, вторая – продуктами и сделками. Просто определитесь с тем, какая из них лучше отражает ваши намерения.

Какую бы архитектуру вы ни выбрали, лучший способ выразить ваше решение – это компании, которые вы включаете в свою конкурентную группу. Вот почему мы так раскритиковали Sun, компанию сферы сложных систем, называющую Microsoft, компанию сферы масштабного обслуживания, своим конкурентом. Бесспорно, Microsoft систематически вторгалась на рынки Sun, но гибель компании Sun произошла скорее из‑за ее неспособности перейти на следующий уровень сложности. Она попала в нейтральную зону между Microsoft и Intel, поднимающимися снизу, и IBM и HP, опускающимися вниз с вершины, надеясь почти перед самым падением найти третью альтернативную бизнес – архитектуру в облачном вычислении, но не преуспела в этом (частично подтвердив наше мнение, что такой третьей архитектуры не существует). Так что вы можете смутить не только потребителей и партнеров, запутавшись в этом вопросе, но еще и своих сотрудников.

Выбрав одну из архитектур, вы должны ограничить свое пространство конкуренции при помощи второго измерения, а именно: на каком ярусе рынка вы конкурируете. Это похоже на флайты на турнире по гольфу или рейтинги в любительском теннисе. Что касается рынков, то они самоорганизуются и делятся на три яруса.

– Ярус 1: лидеры рынка с высоким положением. Представьте себе United Airlines, American Airlines или Southwest Airlines. Представьте Toyota, General Motors или Daimler AG.

– Ярус 2: другие именитые игроки в игре. Представьте Delta Airlines, Alaska Airlines или US Airways. Представьте Honda, Nissan или Audi.

– Ярус 3: оставшиеся, зачастую неименитые игроки в товарной категории. Представьте Aloha Airlines, Air Nevada или Freedom Air. Представьте Suzuki, Isuzu или Kia.

Ключевой вывод, который необходимо здесь сделать, заключается в том, что торговые партнеры, партнеры по решениям, поставщики и потребители сами выбирают, на какой из трех ярусов направить внимание и в значительной степени игнорируют два оставшихся. Традиционно ярус 1 привлекает потребителей, которые ищут безопасную покупку и готовы переплачивать за нее, в то время как ярус 3 привлекает тех, кто рассматривает товарную категорию как предмет потребления и ищет самую низкую цену, а ярус 2 привлекает тех, кто ищет что‑то неординарное, подходящее их специфическим нуждам и вкусам, то, что можно назвать выбором думающего человека.

Хотя границы этих групп могут частично накладываться друг на друга, в своих центральных точках они абсолютно независимы, и сравнения здесь неуместны. Это означает, что в любой заданный момент времени, хотя у вас может быть косвенная конкуренция с компаниями другого яруса, напрямую вы конкурируете только с компаниями из своего яруса. Даже если вы хотите перейти на ярус выше, необходимо сначала сделать решительный отрыв от всех других компаний в вашем текущем ярусе, чтобы вырваться из его гравитационного поля.

Теперь, когда вы выбрали одну из двух архитектур и один из трех ярусов, вы теоретически уменьшили свою конкурентную группу в масштабе 6:1, сократив ее до тех компаний, заменой которым вы действительно намерены стать. В этой связи существует обычно одна компания, которая представляется в качестве очевидной альтернативы вашей. Эта компания – ваш эталонный конкурент. От того, примете ли вы эти отношения или предпочтете поменять позицию в отношении альтернативного эталонного конкурента, зависит суть вашей стратегии позиционирования.

Эталонный конкурент обеспечивает контраст, на фоне которого вы будете демонстрировать свое стратегическое отличие. Позвольте привести простой пример из прошлой эры. В дни мини – компьютеров, мейнфреймов ^[33] и суперкомпьютеров компания под названием Convex выпустила продукт с совершенно новой экономической эффективностью. Ей необходимо было решить: позиционировать ли его как супер – мини – компьютер или как мини – суперкомпьютер. Оказалось, что разница между этими двумя понятиями огромна. Если бы компания выбрала первое, то ее эталонным конкурентом стала бы DEC, лидер в производстве мини – компьютеров в то время, и ее задачей было бы опережать конкурента в области научно – исследовательских и опытно – конструкторских работ. Если бы компания выбрала второе понятие, то ее эталонным конкурентом стала бы Cray, лидер в производстве суперкомпьютеров, и задача компании состояла бы в нахождении достаточно большого рынка для поддержки своего роста. Теперь вы можете увидеть, какая большая разница между этими понятиями. Каких партнеров вы хотите привлечь? Каких клиентов? Какие промежуточные категории предлагают вам лучшие перспективы? Это суть стратегии позиционирования. В итоге Convex выбрала вторую стратегию, удачно провела ее через «пропасть», застряла на площадке для игры в кегли и была в итоге приобретена компанией HP в 1995 году.

Вот несколько более современных примеров. В каждом из них компания ориентируется на эталонного конкурента, который является достойной альтернативой для некоторых приложений, но служит идеальным фоном для выделения стратегического позиционирования компании в плане достижения второй космической скорости.

– Cognizant, быстрорастущий мировой поставщик услуг в прошлом десятилетии, изначально выбрала Infosys, ведущую индийскую компанию в данной категории, в качестве эталонного конкурента, стремясь разделить общую репутацию в технологических инновациях и дифференцировать себя на основе адаптации к клиенту. Однако, так как ее доходы быстро приближались к доходам Infosys, компания решила перенести свой выбор эталонного конкурента на Accenture, показывая свое намерение перейти на более высокий ярус на рынке. При этом она надеется выделиться благодаря инновациям и вдумчивому руководству и представить себя компанией, которая намного раньше вовлекается в бизнес – диалог.

– MySpace и hi5 – игроки номер два и номер три в социальных сетях – были вынуждены изменить свои позиции в результате глобального доминирования компании Facebook в данной категории. Для второй социальной сети просто не осталось места. Таким образом, MySpace направила свое внимание на индустрию развлечений, и особенно музыку, хотя ей еще необходимо выявить эталонного конкурента. Компания hi5 перешла в социальные игры, где ее эталонным конкурентом по умолчанию будет Zynga. Опять же, эталонные конкуренты помогают каждому в экосистеме понять, на что способна ваша компания, и это особенно важно, когда вы меняете направ – ление.

– Во время технологического бума Dell выигрывала благодаря тому, что сначала ее эталонным конкурентом была Compaq, а затем HP. Компания могла разделить качественную и надежную репутацию этих брендов и показать с лучшей стороны отличие своей бизнес – модели. В прошлом десятилетии, однако, индустрия сплотилась, компания HP стала эталонным конкурентом, ориентированным на персональные компьютеры, и Dell стали воспринимать как застрявшую в унифицированной категории масштабного обслуживания. Поэтому в течение нескольких прошлых лет Dell заняла новое положение, чтобы подчеркнуть свои способности в сфере сложных систем, в немалой степени благодаря покупке Perot Systems, и теперь позиционирует себя в сфере сложных систем. Dell больше не меняет обличия – теперь Dell занята делом.