Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего  - читать онлайн книгу. Автор: Джеффри А. Мур cтр.№ 19

Это классическая стратегия для увеличения силы компании, используемая Southwest Airlines и Wal‑Mart, но не обычная для IT-компаний, занимающих уровень 1. IBM или Oracle не были заинтересованы в том, чтобы перенять подобную стратегию. И это стало ключом к увеличению власти компании HP.

Достигнуть второй космической скорости – значит освободить себя от сравнения с конкурирующими компаниями, создав одно или большее число продуктов, которое мы называем неповторимым предложением-. Как это можно сделать, демонстрирует диаграмма ниже.

Рис. 7. Достижение второй космической скорости

Концентрация на конкурентном разделении

Диаграмма иллюстрирует несколько требований, каждое из которых критически важно для разработки и воплощения стратегии силы компании.

– Ваша компания является членом стратегической группы конкурентов, включающей все другие компании, потребители и парт – неры которых воспринимают их как предлагающие похожие, а значит, потенциально заменимые продукты.

– Наличие этих потенциальных заменителей уменьшает силу вашей компании в отношении потребителей и партнеров. Это делает ваши предложения трудно продаваемыми и оказывает влияние на размер доходов и прибыли.

– В то же время существование жизнеспособной группы конкурентов дает уверенность потребителям и партнерам, что будет назначена оправданная цена и что будут другие альтернативы, если у данного предложения появится какой‑то недостаток. Это делает ваше предложение легко продаваемым.

– Большая звездочка за пределами круга подразумевает, что для одной компании – в данном случае вашей – есть возможность создать такое предложение, которое по крайней мере в течение какого‑то ощутимого периода времени конкуренты не смогут повторить.

– Отсутствие жизнеспособных заменителей увеличивает силу вашей компании, благодаря чему ваши предложения легче продать, а значит, ваш доход и прибыль увеличиваются. В то же время, поскольку вы продолжаете быть частью стабильной товарной категории, ваши предложения легко купить. Потребители довольны и проявляют интерес; партнеры, с другой стороны, чувствуют себя ущербными из‑за вашего новообретенного влияния. Это оптимальная позиция для зарабатывания денег и создания максимальной выручки для ваших акционеров.

– Стрелка, которая ведет от вашего текущего состояния к этому крайне желаемому будущему, символизирует необходимые для достижения успеха инвестиции и инновации. Чем больше сила, обозначаемая этим вектором, тем недостижимее предложение, тем меньше вероятности, что конкуренты смогут или попытаются нейтрализовать его уникальную ценность.

– Мы называем этот вектор инвестиций и инноваций ядром, которое выделяет вас из группы конкурентов. (Контекст — это, наоборот, все то, что вы делаете, чтобы стать полноценным членом группы конкурентов.)

Способность достичь второй космической скорости и оторваться от норм своей товарной категории зависит от четкого понимания конкретного направления вашего ядра и смелого распределения ресурсов согласно выбранным целям. Большинство компаний не могут этого сделать. То есть основную часть времени они живут внутри границ своей конкурентной группы. Может ли Toyota выгодно отличаться от General Motors? Может ли United Airlines действительно отличаться от American Airlines? Лучше выйти на открытый рынок с Goldman Sachs или с Morgan Stanley, а может, с Credit Suisse? Действительно ли GEICO дешевле, чем State Farm? Что лучше: Pepsi или Coke? В большинстве случаев ответ будет таким: и то и другое действительно хорошо.

Но не всегда. Иногда нет приемлемых заменителей. И когда компаниям действительно удается заметно выделить себя, когда они на самом деле вырываются из гравитационного поля своей группы конкурентов, результаты могут быть по – настоящему впечатляющими, какими они были у Prius, Southwest Airlines, Apple, Google, Facebook, Cisco и IBM. С другой стороны, когда компаниям не удается ярко выделиться на фоне конкурентов, это ни в коем случае не катастрофа – это значит только, что необходимо сделать еще много тяжелой работы для получения намного меньшей награды. Спросите людей, которые работали на Palm, AskJeeves, Friendster, 3Com или Unisys.

Так в чем же разница? В конце концов, каждая из этих компаний разрабатывает стратегию по грамотному позиционированию себя на рынке, все они много инвестируют в исследования и разработки, маркетинг и производство. Чем обладают те немногие, которым действительно удается развить вторую космическую скорость? Я предлагают такой ответ: это лидерство.

Сейчас модно считать, что лидера можно найти практически в любом зале заседания совета директоров, но на самом деле тот вид руководства, о котором мы говорим, встречается там относительно редко. Такое руководство требует умения сделать выбор и ответить на вопрос, которого избегают все остальные ваши конкуренты: насколько это будет разумно? Этот выбор требует распределять ресурсы неравномерно, иногда радикально, всегда через страх, часто вопреки протестам не только членов вашего собственного руководящего состава, но также давних потребителей и партнеров. Действительно ли это мудро? Этот выбор требует готовности быть неправым, иногда значительно и всегда публично. Вы действительно хотите это попробовать? И наконец, этот выбор требует постоянной вовлеченности всего руководящего состава. И когда же в последний раз у вас это было?

Тем не менее без подобного мятежного руководства невозможно достичь второй космической скорости. Поэтому, насколько бы ни было мудрым следование срединному курсу, знайте, что это наверняка навсегда привяжет вас к вашей группе конкурентов, позволив и потребителям, и партнерам настраивать вас друг против друга в вечном усилии снизить ваши цены и прибыли. Кого‑то из вашей команды может устроить подобный итог, но ваши инвесторы, скорее всего, не разделят подобную точку зрения. И стоит им уйти и по – явиться «придонным рыбакам» ^[29], как вы и все окружающие почувствуете, как холодная рука «рационализации» и «реконструкции» ведет компанию в будущее, в котором лично вам, скорее всего, не достанется места.

В этой связи достижение второй космической скорости не кажется таким уж опасным. По правде говоря, это действительно не опасно, но от вас и ваших коллег потребуется, чтобы вы определились с тремя ключевыми элементами.

1. Вашей конкурентной группой. Чем четче вы представляете, с какими компаниями вы действительно конкурируете и почему, тем сильнее вы можете сузить круг конкуренции, из которого нужно сбежать, и тем больше вероятности, что вы действительно из него вырветесь. Мы называем этот элемент отличающийся от кого?