Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - читать онлайн книгу. Автор: Сьюзан Бергланд, Ди Джейкоб, Джефф М. Кокс cтр.№ 90

Что касается самих аналитиков, в их работе произойдут существенные изменения. Как мне стало известно, утверждение производственных заказов до сегодняшнего дня воспринималось многими из них как ненужная работа. Соответственно, ею занимались лишь тогда, когда до этого доходили руки. С этого момента утверждение производственных заказов – и их ускоренная «очистка», то есть обработка, если это необходимо, – становится основным приоритетом в списке дел любого аналитика. Для того чтобы обеспечить улучшение производительности – и в F&D, и в Hi-T в целом – и достичь необходимых нам результатов, «очищенные» производственные заказы должны попадать в Оуктон как можно быстрее.

F&D имеет огромный опыт в области инжиниринга и исследования материалов. Я твердо верю в то, что вы сможете принять необходимые изменения и в результате нашей совместной работы F&D поднимется на новые высоты уже через несколько лет. Сара…

Аналитики, что было неудивительно, без особого энтузиазма восприняли новую систему приоритетов, предложенную Сарой. Конечно, ведь столько лет до этого они играли по своим правилам, самостоятельно решая, как и над чем работать! Они управляли собственным временем и выстраивали работу в соответствии со своими интересами и приоритетами. Теперь кто-то осмелился указывать им, что делать. Понятно, что такое нововведение им совсем не нравилось.

– Я здесь не для того, чтобы заниматься писаниной по приказу юристов! – пафосно заявил один из них. – Я должен заниматься осмысленными прикладными исследованиями!

Эми, стоявшая в качестве незримой поддержки рядом с Сарой, с трудом удержалась, чтобы не сказать ему что-то типа «Если вы хотите сохранить эту работу, придется работать по нашим правилам».

– Вам все равно приходилось заниматься утверждением заказов, – заметила Сара. – Все, что мы делаем, – это просим вас заниматься данной работой быстрее, чем обычно, без проволочек. Вам не придется тратить на эту работу больше времени, чем прежде. Мы просто хотим, чтобы результаты покидали ваш стол – и наше здание в целом – через несколько дней, а не через несколько недель после поступления заказа в работу.

Система, придуманная Сарой, была крайне проста. Работа делилась на две группы: 1) работа по «очистке» производственных заказов и 2) все остальное. «Очистка» заказов становилась основным приоритетом; все остальное считалось менее приоритетным. Аналитики должны были в течение нескольких следующих дней устранить все отставания в вопросах «очистки», которые у них имелись. После этого они должны были начинать каждое утро с проверки новых входящих заказов. Если таковые имелись, аналитики должны были сначала разобраться с ними, а затем могли до конца дня заниматься проектами клиентов.

– Наша цель, – сообщила Сара всем присутствующим, – состоит в том, чтобы давать заключение по основной части заказов быстрее чем через три дня, – либо утверждать их и отправлять в Хайборо и Оуктон, либо отзывать и отправлять заказы обратно в отдел продаж с надлежащим объяснением.

– А как насчет заказов, требующих лабораторного тестирования или другого вида дополнительного анализа? – спросил кто-то из зала. – Неужели мы не должны работать ни над чем другим, пока к нам не вернутся результаты?

– Первое, с чего вы должны начинать каждый день, – объяснила Сара, – это работа над заказами, которые уже были вам направлены. Работа над большинством из них займет у вас не более пятнадцати-двадцати минут; для сложных заказов может потребоваться примерно час. Утвердите те заказы, которые, по вашему мнению, не вызывают сомнений, и отправьте их дальше. Что касается заказов, требующих тестирования или моделирования, могу сказать следующее – как только вы дадите инструкции по дополнительным работам, можете считать, что на этот день ваша работа над данным заказом завершена. Вы можете вернуться к работе над своими проектами. Но на следующий день нужно будет проверить состояние заказов, которые еще не получили заключения. И вы делаете все это до тех пор, пока не примете окончательное решение в отношении данного заказа.

– Я хотел бы узнать одну вещь. – Джо Тассони поднялся со своего места, чтобы его слышали все аналитики. – Что неправильного было в нашем прежнем методе работы?

– Если можно, я отвечу. – Эми сделала шаг вперед. – Неправильным было то, что прежний метод работы порождал проблемы – не у вас лично, а у других. Две, три или даже четыре недели на утверждение заказа превратились в своего рода норму – в этом и заключалась проблема. Оуктону и продавцам, вынужденным объяснять клиентам, почему работа занимает так много времени, становилось все сложнее это делать. Теперь нам окончательно ясно, что для сохранения конкурентоспособности и по ряду других причин компания должна измениться.

С изменениями был связан и еще один вопрос, с которым необходимо было разобраться в тот же день: годовые бонусы аналитиков. Сара решила подойти к его решению постепенно и начала с хороших новостей, которые, как ей казалось, понравятся аналитикам.

– Начиная с этого момента, – сказала она, – время, которое вы проводите над утверждением заказов, приравнивается к часам, за которые мы выставляем счета клиентам. Соответственно, это время будет учитываться при ежегодной оценке вашей работы. Мы изменяем политику компании, так как утверждение производственных заказов крайне важно для нас, и надеемся, что вы отнесетесь к этой работе с должной степенью серьезности.

Несколько человек улыбнулись, и кое-где в зале послышались аплодисменты.

– Кроме того, начиная с этого года, – продолжила Сара, – ваши бонусы будут зависеть не только от количества часов, оплаченных клиентами. Их величина будет зависеть и от финансовых результатов компании в целом – F&D (как центра прибыли) и Hi-T. Суммы ваших счетов, выставленных клиентам, также будут приниматься во внимание, но в меньшей степени, чем раньше.

Скепсис, стоны, протест, ворчание… Эми и Сара выбились из сил, убеждая аналитиков, что они смогут зарабатывать даже больше, чем прежде, при условии успешной работы компании. По мере того как идея укладывалась в головах собравшихся, эмоции постепенно стихали. К концу дня стало понятно, что аналитики продолжат работать в компании… Точнее, большинство из них.

Мерфи Магуайер вернулся в Оуктон с самыми серьезными опасениями относительно того, что увидит на своем заводе. Было очевидно, что завод в среднем за неделю отгружал меньше продукции, чем несколько лет назад, – при том, что рынок рос и проблем с продажами не было. «Удалось ли им справиться с этой проблемой? Что они сделали для ее решения?» – беспокоился Мерфи.

Курт Конани встретил Мерфи и провел его по всей территории. Мерфи был по-настоящему потрясен тем, что Оуктон находился в куда более хорошем состоянии, чем на момент его отъезда. Холодильник действовал отлично. Линия M57, подвергшись реконфигурации, работала значительно быстрее. Быстрее продвигалась и работа на участке сборки. Хранилище смол было оборудовано «защитой от дурака». Новые рабочие места, созданные в нескольких цехах, выглядели прекрасно. И в целом все казалось более аккуратным, чистым и ярким. А сотрудники, по результатам проведенного опроса, гордились своей работой куда больше прежнего.