Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - читать онлайн книгу. Автор: Сьюзан Бергланд, Ди Джейкоб, Джефф М. Кокс cтр.№ 24

– Понимаю, – улыбнулся Виктор. – Однако… Если бы вы, Уэйн, были проектом, то ваше путешествие происходило бы в основном внутри корпоративной сети, то есть в электронном виде. Здесь у нас передвижение осуществляется именно таким образом. В наших коридорах вы не найдете погрузчиков.

– Я тоже вас понимаю, – откликнулся Уэйн. – Однако объем путаницы… количество этапов и шагов… Я просто хотел бы разобраться с тем, как здесь все происходит.

– Разумеется, и я буду счастлив дать вам необходимые пояснения, – ответил радушный хозяин. – И давайте сделаем это за обедом, который нас уже ждет.

Обед состоял из солонины, индейки, нескольких сортов сыра, хлеба, салатов и некоторых местных деликатесов. Столы были накрыты в конференц-зале на первом этаже, окна которого выходили на лес, окружавший здание. Эми на минуту остановилась у окна, посмотрела на деревья и остро ощутила, насколько это место отдалено от окружающего мира. Она никак не могла понять, хорошо это или плохо.

За обедом к ним присоединились Сара Швик и несколько других руководителей F&D.

Усилия Уэйна и Эми сделали свое дело – постепенно Виктор и его сотрудники более открыто стали рассказывать об основных этапах типичного проекта F&D – от первой встречи с клиентом до подготовки итоговой проектной документации и образцов, а иногда и прототипов. В целом проект состоял примерно из полутора десятков больших и малых шагов. Уэйн Риз педантично зарисовывал все этапы и ответвления, возникающие в ходе продвижения проекта, на листе бумаги, лежавшем рядом с его тарелкой. Каждый этап обозначался четкими заглавными буквами. Уэйн называл свою диаграмму «потоком создания ценности».

В основе процесса, преимущественно состоявшего из тестирования и анализа, оказалось то, что люди из F&D обозначали термином «петля».

– Иногда эта петля становится бесконечной, – пошутила Сара. – По крайней мере, так порой мне кажется.

– Почему? – поинтересовалась Эми. – Мне очень любопытно. И почему вы называете это «петлей»?

– Потому что это – цикл, – пояснил Виктор. – Проект может проходить несколько итераций ^[22] – тестирование, повторное тестирование, анализ, повторный анализ, запросы, повторные запросы и так далее. Этот цикл повторяется до тех пор, пока мы не получаем нужные заказчику результаты – или пока не узнаем все, что нам нужно узнать.

– То есть это не прямая прогрессия, – констатировал Уэйн. – Интересно, а по какой причине? Почему поток должен быть цикличным? Почему возникает петля?

– А почему бы и нет? – ответил Виктор вопросом на вопрос.

– Ну, не знаю. Просто мне кажется, что, проходя через все эти итерации, вы не продвигаетесь вперед.

– Нет же, мы продвигаемся! По завершении каждого цикла – выдвижения гипотезы, тестирования и анализа – мы знаем куда больше, чем по итогам прошлого цикла!

Эми чувствовала, что Уэйн и Виктор готовы столкнуться лбами. Она мягко опустила свою руку на рукав Уэйна, удерживая его от резкого ответа.

– Виктор, я не думаю, что Уэйн подвергает сомнению обоснованность или мудрость вашей «петли». Он просто пытается лучше понять вашу систему.

– Совершенно верно, – миролюбиво добавил Уэйн. – Я всего лишь хотел понять, почему конфигурация именно такая?

– На протяжении многих лет – а точнее, десятилетий – мы неоднократно убеждались в том, что этот подход работает, – ответил Виктор. – Вы должны понять, что здесь, в F&D, мы не занимаемся массовым производством и не делаем одно и то же изо дня в день. Это все, что я могу сказать.

– Ясно, – смиренно согласился Уэйн.

– Мы не работаем по трафаретам. Мы не работаем с банальными и общеизвестными идеями. Мы всегда стоим на грани неведомого открытия. Это процесс развития. Работа с непознанным.

– Я ничего не имею против, – ответил Уэйн. – Однако вы сами, описывая свою работу, использовали слово «запутанный». Для меня запутанность предполагает наличие возможностей для улучшения… для повышения ценности и качества, ускорения работы и снижения издержек.

– Возможно, я выбрал не самое удачное слово, – признался Виктор с улыбкой. – Пожалуй, лучше использовать слово «комплексный».

– Или же «гибкий». Приступая к проекту, мы не всегда можем предсказать, что произойдет в ходе работы над ним, – вмешалась в разговор Сара. – Мы начинаем идти по одному из возможных путей… надеясь, что удастся достичь желанной цели. Но этого может не произойти! И тогда нам приходится начинать с самого начала, выбирать иное направление и другую дорогу.

– Совершенно верно, – согласился с ней Виктор. – Уэйн, не хочу показаться невежливым, но вот вы нарисовали несколько квадратиков, стрелок и подписей – и все это должно отображать происходящее здесь. Позвольте объяснить вам еще кое-что.

Виктор протянул руку и коснулся листа бумаги, лежащего перед Уэйном.

– Вы называете это потоком создания ценности. Но ваша картинка не отображает ту ценность, которую наша работа дает клиентам. Наша ценность заключается в мышлении, которое нельзя отобразить на доске или листе бумаги, потому что оно является многомерным! В этих стенах бал правят научное и техническое творчество! Наш процесс нельзя описать как доставку данных из пункта A в пункт B, проведение трех итераций и выдачу готового результата. Мы ищем решения чрезвычайно сложных проблем. Вот почему нам каждый год платят сотни тысяч, а иногда и миллионы долларов за работу, которой мы занимаемся. Это не просто стопка дисков, папка с десятком листов бумаги и коробка с несколькими пластиковыми деталями. Наша ценность – это то, что записано на дисках; выводы, напечатанные в сопроводительной документации; уникальные свойства пластиковых деталей. Вот в чем заключается ценность.

Виктор завершил свою резкую речь – и в комнате воцарилось молчание.

– Что ж, я рада, что вас услышали, Виктор, – нарушила молчание Эми. – И рада тому, что вы обратили на это наше внимание. Мы находимся здесь не для того, чтобы указывать вам, каким образом делать вещи, в которых вы разбираетесь куда лучше нашего. Но скажите мне, Виктор, действительно ли работа в F&D выстроена идеально? Можете ли вы сказать, что в вашей работе нет ничего, что можно было бы улучшить?

– Разумеется, улучшения полезны, – громко сказал Виктор, мгновенно изменив тон беседы и заняв примирительную позицию. – Конечно же, я не хочу сказать, что здесь все идеально… Мы могли бы улучшить кое-что в том, чем занимаемся.

Эми удовлетворенно кивнула:

– Хорошо. Значит, у нас появилась основа для взаимопонимания. Потому что цель LSS состоит в постоянном улучшении. А сама идея LSS имеет полную поддержку каждого руководителя в нашей организации – от председателя правления и CEO Питера Уинна и президента нашей группы Найджела Фурста до вашей покорной слуги.