Гений коммуникации - читать онлайн книгу. Автор: Дейв Керпен cтр.№ 26

Очевидно, для моего шефа разница была. Торопясь мимо его кабинета к своему столу, я заметил, что начальник смотрел на часы и качал головой. Я понял, что у меня неприятности.

Пару минут спустя, когда я усаживался за рабочее место, раздался стук в дверь.

– Могу я минуту поговорить с вами наедине? – спросил мой босс.

И началось…

– Опоздание – это признак неуважения ко мне и вашим коллегам, – говорил Сэм. – Не имеет значения, на сколько минут вы опоздали – на три или на тридцать. Я уже говорил вам: приход вовремя очень важен для меня.

И тут до меня дошло. Одержимость шефа моей непунктуальностью была направлена не на меня. Она была направлена на него. Он был сравнительно недавно повышен и хотел видеть, что весь отдел продаж уважает его, особенно я, молодой и смахивающий на панка. Даже если эта динамика не была сознательной или намеренной, она все равно была важна. Как только это промелькнуло у меня в голове, я понял, что́ должен сделать: перенаправить фокус с меня на него.

– Я вас слышу, – сказал я, а затем «отзеркалил» и поддержал его. – Вы, должно быть, ощущаете ужасное неуважение с моей стороны, когда я опаздываю.

Он согласно кивал, и я видел, что задуманное мне удается.

– Как я могу выказать вам большее уважение? – спросил я.

– Ну, для начала, вы можете приходить вовремя! – рявкнул в ответ Сэм. Вот вам и весь прогресс.

– Я понял, – отозвался я. – Не опаздывать. Я разберусь с этим, – пообещал я, и он ушел.

Но я понимал, что мне нужно не только поработать над опозданиями. Мне нужно было поработать над тем, чтобы заставить его почувствовать большее уважение с моей стороны. Мне нужно было наладить с ним отношения.

В следующие три недели я изо всех сил старался приходить вовремя на работу и совещания отдела продаж. Но, самое главное, я изо всех сил старался непременно выказывать уважение Сэму и показывать другим, как я его уважаю. Я слушал его, не перебивая, хвалил его хорошие идеи и показывал ему, что воспринимаю его указания и советы всерьез.

Три недели спустя я попросил Сэма уделить мне пару минут.

– Сэм, я знаю, что пунктуальность для вас очень важна. Верно?

– Да, Дейв. И я заметил, что после нашего последнего разговора вы были очень пунктуальны. Спасибо вам за это, – сказал он.

– Пожалуйста, Сэм, – отозвался я. – Я вас очень уважаю. Я тут думал об одной вещи… Что для вас важнее – пунктуальность или отработанные часы?

– Важно и то, и другое, – ответил Сэм. – Вы подаете пример всей команде отдела продаж. И в случае с опозданиями – это дурной пример. Вы ведь это понимаете, верно?

– Прекрасно понимаю, – кивнул я. – Скажем, я тут думал… Видите ли, Сэм, я вот совершенно не «жаворонок». Но я очень уважаю вас и не хочу поступать наперекор вам. Я бы с радостью задерживался на работе каждый вечер. Так что вместо того, чтобы оставаться до пяти, я могу работать до шести или половины седьмого… – я сделал паузу.

– Слушайте, у меня идея, – ответил Сэм. – Что, если вы будете начинать в половине десятого и работать до шести, вместо обычного графика с девяти до пяти тридцати? Так вы никогда не будете опаздывать!

– Отличная идея, Сэм, – с энтузиазмом ответил я. – Вы – лучший!

С этого момента я объявлялся в офисе в 09:15, в 09:25, в 09:30, иногда даже в 09:45 – и это не имело значения. Как ни поразительно, я заставил Сэма полностью пересмотреть его подход к моим рабочим часам. Как это случилось?

Я снял фокус внимания с себя и перевел на него. Я также удовлетворил его потребности (в этом случае – в уважении), наладил с ним отношения и позволил ему придумать мою идею, как уладить проблему (см. главу 21). Вместе эти четыре фактора создали решение, которое заставило моего начальника перестать «доставать» меня из-за опозданий. И мы оба были довольны и продуктивны.

В каких случаях можно пользоваться этим методом? Он необыкновенно полезен, когда у человека проблема с вами или с тем, что вы делаете. Особенно если этот человек – ваш начальник. Главная идея – снять фокус с себя и с того, что вы, предположительно, делаете неправильно. Затем вычислить, что на самом деле хочется или нужно собеседнику. Дать ему это и со временем заставить его принять правильное решение (то есть дать то, чего хотите вы).

Обратите внимание, что налаживать отношения не означает подлизываться или быть безотказным. Это означает получить очень основательное понимание того, что́ важно для вашего оппонента. А затем уделить внимание удовлетворению его особенно важных потребностей. Считайте налаживание отношений с начальством платиновым правилом для организаций. Думайте, как ваш начальник, – и пожнете плоды в виде возможности настоять на своем, когда это нужнее всего.

После этого случая я продуктивно работал с Сэмом еще год. Мы не всегда соглашались друг с другом, но он всегда уважал меня и больше никогда выразительно не смотрел на часы – даже когда я приехал в офис в 10:15.

«Я так счастлив!!! Мы выиграли премию WOMMIE за достижения в сарафанном маркетинге второй год подряд!»

За этим моим постом в Фейсбуке, увы, тут же последовал комментарий с текстом: «Да хватит уже, Дейв! Я знаю, что ты выиграл пару премий, знаю, что ты в бешеном восторге. Но хватит совать нам в лицо всю эту саморекламу!»

Это сообщение осенью 2009 года от шапочного знакомого меня задело – наверное, потому что в нем была доля истины. Наша компания только что второй раз подряд получила премию за кампанию, которой я по-настоящему гордился. И поэтому гордо и щедро делился этой новостью в Фейсбуке, Твиттере и LinkedIn. Полагаю, этот человек был подписан на меня во всех трех соцсетях, прочел эту новость как минимум трижды, и ему надоело слышать от меня об этой премии.

И все же ситуация расстроила и смутила мня. С одной стороны, я искренне гордился нашей работой и хотел делиться хорошими новостями. К тому же я всегда верил в искусство саморекламы, и соцсети казались отличным способом распространять добрые вести и привлекать внимание. С другой стороны, я определенно не хотел прослыть самовлюбленным хвастуном.