Практики регулярного менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Павел Безручко cтр.№ 48

читать книги онлайн бесплатно
 
 

Онлайн книга - Практики регулярного менеджмента | Автор книги - Павел Безручко

Cтраница 48
читать онлайн книги бесплатно

РУКОВОДИТЕЛЬ. Я не знаю, что ты еще мог сделать. Но факт есть факт: этот КПЭ ты не выполнил.

Дело даже не в том, какую оценку поставил руководитель. Неверен сам подход к этой беседе: руководитель не обсуждает действия сотрудника, его вклад.

Практики регулярного менеджмента Системы премирования, искажающие мотивацию

Вот распространенная ситуация: премия сотрудника увязана с выполнением нескольких (трех-четырех) индивидуальных КПЭ. У каждого КПЭ есть вес, показывающий его важность, и планки достижения – например: «порог – от 90 до 99 %», «план/цель – от 100 до 110 %» и «вызов – выше 110 %». Премия составляет значительную долю общего вознаграждения, поэтому разумный сотрудник прикладывает усилия к тому, чтобы выполнить свои показатели. Но при этом возникают проблемы.

Во-первых, далеко не для всех должностей результаты можно корректно описать с помощью трех или четырех показателей. Другие важные цели неизбежно остаются «за бортом» карты КПЭ и системы премирования. Получается, что их достигать невыгодно. А что будет, если увеличить число показателей до 10 или 20? В этом случае вес каждого показателя будет составлять в среднем 10 или 5 %, так что конкретный КПЭ потеряет свою «мотивирующую силу». Кроме того, потребуется корректный и своевременный расчет очень большого количества индивидуальных показателей. Далеко не каждая учетная система и штат финансистов или HR-специалистов могут с этим справиться.

Во-вторых, индивидуальные КПЭ, связанные с бонусом, могут побуждать сотрудников мыслить краткосрочно – только на период между расчетами премий. Долгосрочные планы оказываются малоинтересными.

В-третьих, сотрудникам невыгодно ставить перед собой амбициозные цели, предполагающие риск и возможность ошибок: ведь чем ниже план, тем выше вероятность заработать премию. Поэтому процессы целеполагания, планирования и делегирования начинают напоминать торг, а не открытое и содержательное обсуждение.

Наконец, подобная практика может вредить командной работе, поощряя индивидуальные усилия в ущерб кооперации, необходимой для достижения общих результатов. Сотрудник оказывается перед плохим выбором: выполнять свои показатели, не помогая другим и обходя «мешающие» принципы, или жертвовать своей премией, действуя правильно.

Оптимальное решение этой проблемы возможно только на уровне всей организации. Необходимо настроить систему вознаграждения для конкретных должностей, определив:

● цели, для измерения которых создаются показатели;

● показатели, от которых зависит премия, их значение и вес;

● соотношение индивидуальных и коллективных показателей;

● способ оценки конкретных показателей – объективное измерение или суждение руководителя;

● размер премиального фонда и всего фонда оплаты труда;

● соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения;

● «кривую премирования» – зависимость между оценкой результатов и размером премии

и множество других параметров.


Вместе с тем для большинства сотрудников первостепенное значение имеют другие вещи.

1. Ясность. Сотрудник понимает (или не понимает), чего он должен достичь и как с этим связано его вознаграждение.

2. Справедливость размера «совокупного поощрения». Сюда относятся не только зарплата и премия, но и льготы, бытовые условия и такие нематериальные вещи, как уважение, культура организации, интересные задачи и возможности для развития (или их отсутствие). Совокупное поощрение может восприниматься сотрудником как справедливое или несправедливое по сравнению с его вкладом и с поощрением других людей, работающих рядом либо на сопоставимых должностях в других организациях.


Лишь в том случае, когда ожидания и принципы вознаграждения ясны, а размер совокупного поощрения воспринимается как справедливый, сотрудник будет работать как следует. Иначе говоря, большинству из нас не так уж важны все эти сложные формулы и кривые премирования, а вера некоторых руководителей в то, что «продвинутая» система мотивации лучше, чем простая и ясная, часто оказывается необоснованной. К примеру, в компании Toyota практически полностью отказались от индивидуальных премий. Сотрудники получают достойную зарплату, а премия имеет небольшой размер и выплачивается раз в год или раз в два года в зависимости от результатов работы всего предприятия. Сотрудники дорожат своей работой, гордятся компанией и с готовностью «проходят лишнюю милю», не получая отдельной премии за каждый шаг, а сама компания является одним из самых прибыльных автопроизводителей в мире.

Я не предлагаю отменять премии, если в вашей организации они работают. Но убеждение в том, что сотрудники работают только «за морковку» и их работой можно управлять лишь при помощи премий, в большинстве случаев является неверным.

Практики регулярного менеджмента Неумение оценивать потенциал

Некоторые руководители считают, что для оценки потенциала нужна специальная психологическая подготовка или особый «нюх на таланты». Поэтому они не рискуют выносить суждение о потенциале сотрудников или вообще не считают это своей работой. Другие, напротив, уверены в своем умении «видеть людей насквозь» и без особых сомнений раздают оценки, хотя имеют неверные представления о потенциале, понимая его только как «блеск в глазах», «инициативность» или подобные признаки, зачастую не определяющие способность сотрудника справиться с более масштабной работой, чем сегодня.

3. Принципы оценки эффективности и потенциала

Практики регулярного менеджмента Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется сотрудник

Подходы к оценке эффективности и потенциала различаются. В первом случае руководителю нужно свести воедино все результаты и вклад сотрудника в их достижение, а также соответствие его поведения принципам организации за отчетный период.

Допустим, у сотрудника в отчетном периоде изначально было пять крупных целей.

Цель 1 – перевыполнил, показал выдающийся пример упорства и изобретательности. Преодолел сложные препятствия.

Цель 2 – достиг в соответствии с планом, вклад отвечает ожиданиям.

Цель 3 – потеряла актуальность и была отменена, хотя сотрудник выполнил практически весь необходимый объем работы.

Цель 4 – не выполнил. Совершил несколько ошибок, помешавших достичь результата, хотя прикладывал много усилий, очень старался. Цель сложная.

Вернуться к просмотру книги Перейти к Оглавлению Перейти к Примечанию