Практики регулярного менеджмента - читать онлайн книгу. Автор: Павел Безручко cтр.№ 17

Юрий, директор кол-центра телекоммуникационной компании, был недоволен тем, какие результаты продаж показала часть сотрудников. Доля сотрудников, не выполнявших план, составляла около 30 % общей численности продавцов. Из-за этой проблемы компания недополучала около 3,2 млн руб. ежемесячно.

Почему так происходило, было не вполне понятно. Можно было бы объяснить это неопытностью операторов – текучесть персонала в кол-центре составляла около 50 % в год. Однако такой показатель вполне типичен для этого вида бизнеса и сам по себе не мог являться проблемой – просто одни сотрудники быстро адаптировались и выполняли план, а другие с планом хронически не справлялись и уходили. План был одинаковым для всех. Сотрудники делали холодные звонки «по базе», чтобы продать клиентам стандартный набор услуг. Все они следовали однотипному сценарию разговора, «скрипту», и проходили одинаковое обучение. Система оплаты труда тоже была одинаковой. Директор решил собрать совещание с руководителями групп, чтобы найти решение этой проблемы.

Совещание получилось весьма эмоциональным. Василий жаловался на устаревшие скрипты и предлагал их заменить. Ольга – другой руководитель – в основном говорила о том, что молодые сотрудники не хотят «вкалывать» и рассматривают работу на телефоне исключительно как возможность подработки на период поиска «нормального места». Петр упирал на то, что планы завышены, а Наталья (математик по образованию), утверждала, что выполнение плана в любом случае подчиняется «кривой Гаусса» – закону нормального распределения, и поэтому никакой проблемы нет: отстающие и лидеры в продажах будут всегда.

Юрию стало очевидно, что никто из руководителей, включая его самого, не понимает корневых причин проблемы. Но он не собирался опускать руки и решил проверить разные гипотезы. После совещания он выписал возможные причины:

1. Плохие скрипты.

2. Подбираем неправильных людей.

3. Плохо их учим.

4. Мало или неправильно платим.

5. Руководители плохо управляют – не работают с подчиненными.

6. Одним сотрудникам достаются «хорошие» клиенты, другим – «плохие» (неравномерность распределения базы).

Немного подумав, Юрий исключил из списка пункты 1, 3 и 4. В самом деле, ведь 70 % сотрудников выполняют план – значит, дело не в скриптах, не в обучении и не в системе оплаты: они одинаковы для всех. Затем он запросил статистику продаж и проанализировал, кому из руководителей достались сильные, а кому слабые продавцы. Продажи не зависели от того, кому конкретно подчинялся продавец, поэтому он исключил и пункт 5. Остались две возможные причины проблемы: некачественный подбор и неравномерность распределения клиентов.

О несправедливости распределения клиентов Юрий слышал от продавцов. Он встретился с сотрудником, отвечающим за CRM-систему, которая помогала управлять распределением клиентов и хранила данные о продажах, и выяснил, что клиенты распределялись случайным образом. Скорее всего, жалобы некоторых продавцов на «неравномерность» были попыткой оправдать невысокие результаты и не являлись главной причиной проблемы. Осталось разобраться с процессом подбора. Для этого Юрий решил привлечь консультантов.

Консультанты исследовали процесс подбора. Помимо этого они собрали биографическую и демографическую информацию об уже работающих продавцах (пол, возраст, образование, опыт работы и другие объективные характеристики) и протестировали способности и личные качества продавцов из сильной и слабой групп. Выяснилось, что рекрутеры прежде всего принимали на работу общительных молодых людей, ценящих дружный коллектив, – таким был в то время образ успешного продавца кол-центра. Однако тестирование показало значительную отрицательную корреляцию (связь) объема продаж с общительностью и командностью: самыми успешными оказались малообщительные сотрудники, ориентированные на финансовое вознаграждение.

Задним числом эти результаты было не так уж сложно объяснить. Работа предполагала высокий уровень стресса от общения с раздраженными людьми, которым звонят «по базе» и предлагают что-то купить, а общительные продавцы плохо выносят такой стресс. Кроме того, у них есть обыкновение заводить беседу с симпатичными им клиентами, из-за чего они делали меньше звонков. По итогам анализа Юрий решил изменить практику подбора, сориентировав ее на привлечение людей нужного профиля. Рекрутеры пересмотрели критерии и схему интервью и начали использовать другие тесты на входе. Через полгода доля отстающих продавцов сократилась до 12 %.

Страница