Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным - читать онлайн книгу. Автор: Кен Швабер, Джефф Сазерленд cтр.№ 28

Результаты

Роб обучил свою организацию Scrum в 2008 году. С тех пор Carbonite улучшил свой цикл выпуска продуктов, распространившись по всему миру. На недавней презентации Роб и Джефф Флауэрс сообщили, что без Scrum Carbonite никогда бы не смогла стать публичной компанией. Scrum дал организации стандартный процесс для внутреннего пользования и расширения компании. Самое ценное – то, что Scrum не был навязчивым. Если компания, внедряющая его, уже имела высокий уровень мастерства и налаженные процессы, Scrum сохранял их, их оказалось легко комбинировать с моделью Scrum для обеспечения нужной измеримости и предсказуемости.

Роб и Джефф верили в своих сотрудников. Они использовали Scrum, чтобы создать окружающую среду, в которой сотрудники Carbonite могут быть креативными и работать эффективнее. Все они понимали суть проблем и работали вместе над их решением. В дополнение команды Carbonite в конце каждого спринта проводили ретроспективу. Это мероприятие было интенсивным. Все, что в работе могло быть сделано лучше и повышало производительность продукта, было открыто для дискуссий. Споры возникали жаркие, но продуктивные. Складывались крепкие рабочие команды, даже несмотря на то что количество сотрудников возросло с семи человек почти до сотни. Они создали свое будущее. В 2011 году «Бостонская деловая газета» назвала Carbonite одним из лучших рабочих мест в Бостоне ^[16].

Два непременных элемента для любой Scrum-адаптации

При попытке трансформации организации надо иметь в виду два предостережения.

Не пытайтесь изменить или адаптировать Scrum

Scrum – это не такой метод или процесс, который может быть изменен, чтобы приспособиться к существующей организационной культуре; культура должна быть изменена, чтобы Scrum заработал. Scrum устраняет все культурные дисфункции, которые мешают разработке программного обеспечения в манере, описанной в этой книге. Для организации Scrum – «канарейка в угольной шахте» ^[17]. Если Scrum не используется с целью создать гибкий, прозрачный процесс разработки, проблемы остаются невидимыми и продолжают наносить вред организации. В результате главная выгода от Scrum теряется.

Не сомневайтесь

Не пытайтесь облегчить организационные изменения. Важно, чтобы продвижение было очевидным, энергичным и первоначальный импульс сохранялся. После того как люди начинают использовать Scrum, наиболее важные препятствия легче идентифицировать. В некоторых организациях наблюдается тенденция излишне тщательно планировать и обдумывать. Это не подход Scrum.

Scrum требует действий, испытаний, оценки, изучения, устранения препятствий и более активных действий, для того чтобы создать вещи, представляющие ценность для всех заинтересованных сторон.

Счастлив тот руководитель, который провел организационную трансформацию в Scrum. Так же счастливы и сотрудники организации. Теперь у них есть отличное место работы и прекрасный способ быстро производить и продавать ценное программное обеспечение, и они достигли этого ценой тяжелого труда.

Проект трансформации организации

Путь от начала проекта трансформации до реализации видения состоит из многих видов деятельности и может занимать пять или шесть лет до завершенного перехода, когда глубокие и устойчивые изменения окажутся достигнуты. Основные изменения будут происходить быстро, и польза появится уже в течение первого года трансформации. Значительное конкурентное преимущество будет достигнуто в пределах двух лет. Даже когда трансформация окажется полностью закончена, постоянные улучшения, ключ к успеху, будут продолжаться.

Вы применили Scrum в одном или нескольких проектах и убедились, что хотите использовать его повсеместно в организации. Для начала следует решить, имеют ли изменения, воплощенные в Scrum, достаточно ценности, чтобы стоить инвестиций в проект трансформации. Вы должны собрать основных людей, с которыми будете работать на протяжении проекта, чтобы они, как и вы, обрели эту уверенность.

После того как вы решили реализовать Scrum в вашей организации, начинается путь с верой в то, что усилия будут вознаграждены более эффективным процессом создания программного обеспечения и более отзывчивой и конкурентной компанией. Также факт, что теперь в прогнозе значительное количество организационных изменений.

Подготовка

В этом разделе описаны некоторые типичные примеры того, как можно реализовать Scrum в вашей организации. Он может служить сценарием, заполненным примерными техниками, которые вы можете применять для достижения необходимого изменения. Полный сценарий вы можете найти в Приложении 3.

Основные направления деятельности проекта преобразования приведены в табл. 9.1 наряду со средней продолжительностью каждого вида деятельности. Некоторые виды деятельности могут частично перекрываться.

Таблица 9.1. Основные виды деятельности проекта преобразования

Около видов деятельности, которые необходимы, чтобы сделать переход постоянным, стоит «Да» в колонке «Требуется для перманентности».

Начало проекта трансформации

Первое действие закладывает основу для всего проекта – это действие описано в табл. 9.2, из которой вы узнаете, что такое Scrum и как его использовать для улучшения, чтобы стать гибким. Основные показатели производительности для измерения гибкости и оценки достигаемой ценности строятся на тех же принципах, что обсуждались для Scrum-студии в главе 6. Видение, цели, стратегии и тактика проекта разрабатываются в этом действии наряду с бюджетом и дорожной картой. Дорожная карта проекта носит предварительный характер и полностью зависит от энергии и приверженности переходной команды и способности организации меняться.

Таблица 9.2. Начало проекта трансформации

Энергия трансформации зарождается здесь, и каналы коммуникаций начинаются в этой точке.

Определить полезность и срочность