Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным - читать онлайн книгу. Автор: Кен Швабер, Джефф Сазерленд cтр.№ 26

Adobe опробовал Scrum, потому что испытывал проблемы, которые только усугублялись. Благодаря настойчивости, обучению и согласованности усилий многие проблемы были решены, и релизы программного обеспечения стали занимать меньше времени, а качество улучшилось.

Происхождение греха

Давайте рассмотрим типичный проект. Перед запуском проекта команда разработки сделала оценку, что бэклог продукта содержит 80 единиц работы над требованиями. Вы надеетесь выпустить это программное обеспечение после десяти спринтов длиной в один месяц. По привычке команда разработки делит 80 на 10 и сообщает, что будет выполнять по восемь единиц работы над требованиями за один спринт, причем станет выбирать восемь единиц работы для каждого месячного спринта, независимо от того, какое качество ожидается и сколько работы придется пропустить, чтобы все сделать вовремя.

В предиктивных проектах по разработке программного обеспечения организация оценивает требования и намечает дату выпуска и стоимость, затем следует обеспечить соответствие реальности планам. В Scrum-проектах команда разработки поставляет столько инкрементов функционала, сколько сможет, с учетом продуктовых приоритетов. И вы можете управлять этим процессом путем приоритезации потребностей, и каждый инкремент продукта будет работоспособен и будет соответствовать необходимому уровню качества.

Качество традиционно было переменной в сфере разработки программного обеспечения. Системы заканчивались с минимальной просрочкой срока выпуска, если качество понижалось. Однако ухудшение качества на самом деле снижает продуктивность, увеличивает стоимость и становится причиной еще больших просрочек. Команды отягощаются дополнительной работой по исправлению обнаруженных дефектов и ошибок, с той только разницей, что причина задержки и увеличение стоимости становятся невидимыми для вас. Сегодня качество перестает быть переменной.

Продолжаем наш пример. Вы ожидаете, что к концу десятого месяца сможете использовать весь функционал программного обеспечения. Однако в конце концов узнаете, что накопилось 48 единиц недоделанной работы, и вас это, конечно, не радует. Что делать? Просить разработчиков закончить недоделанные задачи, чтобы увеличить процент законченного для каждой строчки бэклога продукта как можно быстрее? Но мы ошибаемся, если требуем закончить работу как можно быстрее. Обычно на это уходит еще шесть месячных спринтов (48 единиц, деленные на предполагаемую скорость восемь единиц). Оставшаяся несделанная работа отражена на рис. 7.9 как пробел между работой, которая была заявлена как законченная, и аккумулированной незавершенной работой.

Рис. 7.9. Накопление технического долга по мере выполнения работы

В конечном счете команда разработки завершает часть недоделанных задач, и менеджмент признает, что продукт начинает работать. Однако вскоре пользователи принимаются жаловаться, что продукт не соответствует их ожиданиям. С этого момента незаконченная работа замораживается. Это технический долг, который ограничивает людей в эффективном использовании продукта. Начинаются звонков клиентов в службу поддержки и исправление ошибок, которое съедает наше внимание и прибыль. Хуже всего, что это может заставить пользователей искать лучшие альтернативы. Мы не получаем выгоды, которых ожидали. Технический долг прогрессивно уменьшает долговечность продукта, его предполагаемый жизненный цикл.

Предположим, команда разработки состоит из трех программистов и двух инженеров по качеству. Они применяют традиционные, предиктивные, методы. У них имеется контроль качества, чтобы посмотреть, все ли работает. Любые ошибки или дефекты обнаруживаются и возвращаются программистам на исправление. Пока это происходит, другие программисты могут написать много нового программного обеспечения поверх дефектного. Усилия по устранению изначальной проблемы теперь занимают больше времени, а усилия по исправлению сборок программного обеспечения еще больше увеличивают эти временные затраты. Очень важно обнаруживать и исправлять проблемы, как только они появляются. Затем разработчики могут продолжить без усложнения проблемы и отложенных проблем при сборке.

Технический долг затуманивает прозрачность и делает решения сомнительными. Мы измеряем наш прогресс путем сравнения законченных, готовых к использованию фрагментов функциональных возможностей программного обеспечения с оставшимися необходимыми фрагментами. Мы не берем в расчет незаконченную работу. Тем не менее очень много разработчиков программного обеспечения производят незаконченные инкременты. Обычно, когда членов команды спрашивают, почему они частично закончили некоторое количество требований бэклога продукта, вместо того чтобы выбрать меньшее количество и закончить полностью, они говорят: «У нас не было времени». Мы должны обратиться к нашему Scrum-мастеру, чтобы убедиться, что такого не произойдет.

Программное обеспечение за 30 дней обеспечивает предсказуемость, контроль рисков и оптимальную ценность. Краеугольный камень этих возможностей – постоянная прозрачность. Как минимум каждые 30 дней вы можете увидеть то, что покупаете. Многие разработчики борются со старыми привычками и недостаточными профессиональными навыками, чтобы создать эту прозрачность. Есть множество разработчиков, которые переступили эту пропасть. Вам следует выбирать разработчиков и инвестировать в них, пока они не смогут надежно создавать программный продукт, или найти других специалистов, которые смогут это сделать для вас.

Выводы

Scrum-студия разработки программного обеспечения – обособленная организация внутри вашей общей организации. Студия не делает попыток изменить существующий процесс разработки всей организации – скорее она организуется для того, чтобы каждый, кто хочет использовать Scrum для разработки программного обеспечения, мог туда пойти. Студия начинает с малого и растет, пока не подтвердит свою ценность, постепенно становясь местом, где разработка программного обеспечения продуктивна, отличается высоким качеством и ценностью. Риск находится под контролем, а проекты управляются предсказуемо. Тестирование и показатели используются для достижения результатов опытным путем, чтобы вдохновить постоянное совершенствование.

Scrum-студия – простой и быстрый путь для начала использования инкрементального, непрерывного улучшения в разработке программного обеспечения. Scrum и показатели студии помогают выявить проблемные области.

Многие организации принимают решение перейти на Scrum. Как и в случаях со многими другими типами организационных преобразований, результаты зависят от многих факторов. Некоторые фактические результаты описаны в этой главе наряду с обстановкой, которая создана для каждого из них.

Мы работали со многими организациями, большими и маленькими, чтобы помочь им трансформироваться и получить эти преимущества. Первая публикация об этих усилиях, The Playbook for Achieving Enterprise Agility («Пособие для достижения бизнес-гибкости»), выпущена в 2005 году в результате сотрудничества Кена Швабера с корпорацией Rally. Она не была доступна широкой публике, но часто используется при развертывании Scrum. С этой публикацией можно ознакомиться в Приложении 2.