Искренняя лояльность - читать онлайн книгу. Автор: Фред Райхельд, Роб Марки cтр.№ 71

Ваши лучшие друзья — простота и последовательность

Обеспечьте простоту и последовательность опросов с использованием NPS. Помните, что любые изменения процедуры опроса (после заключения сделки или выборочно, по торговым маркам или слепым методом, в сравнении с конкурентами или нет) или метода его проведения (по электронной почте или по телефону, по выборкам или по временному принципу) могут повлиять на количество ответивших, показатели и тренды оценки. Принимайте правильные решения сразу и старайтесь вносить в них как можно меньше изменений. Больше фокусируйтесь на культуре, клиенте и дальнейших улучшениях, и меньше — на самом опросе и процедуре его проведения.

Кристин Джонсон, директор по качеству обслуживания клиентов Progressive Insurance

Соберите факты и количественно представьте ценность

Изучите все основные сегменты клиентов вашего бизнеса и определите, что для них важно. Поймите, что управляет их поведением, и найдите наилучшие пути повышения NPS. Определите коммерческую и стратегическую ценность лидерства по показателю NPS.

Обеспечьте правильность внутренних коммуникаций

Было бы очень хорошо, если бы я с самого начала в полной мере понимала важность внутренних коммуникаций для реализации стратегии работы с клиентами с применением NPS и соответствующей программы трансформации и знала, какие трудности ждут меня впереди.

Кто бы мог подумать, что этот процесс так трудно правильно применить на практике? Трудно создать базовую структуру, трудно заинтересовать сотрудников и обеспечить их участие в процессе. Отчасти ответы на все эти непростые вопросы изначально присутствуют в действиях компании, но не во всех ее частях; они не оформлены стратегически в некую единую структуру и непонятны на всех уровнях организации. Поэтому-то и возникают трудности.

Коммуникации, если их правильно выстроить, могут быть чрезвычайно мощным инструментом. Сотрудникам компании на всех уровнях придется научиться выражать свои мысли и идеи по-новому. Им также потребуется поддержка в формулировке стратегии и определении, насколько хорошо согласуются с ней разные виды организационной деятельности. Ответы на вопросы «что» и «как» необходимо доносить до людей простым языком, понятным любому сотруднику компании.

Джейн Хрдлика, директор по стратегической работе с клиентами Qantas

Помните, у кого самые большие полномочия в области внедрения улучшений

С самого начала нашего путешествия мы сфокусировались на надежности показателей и преданности и энтузиазме руководства. В итоге мы добились значительного успеха в деле уменьшения числа детракторов, но количество промоутеров увеличить не удалось. Посещая команды на местах и беседуя с сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами в разных странах, мы поняли, что наши коммуникации были сфокусированы не на тех, кто играет самую важную роль в этом процессе. Это, конечно же, сотрудники, непосредственно работающие с клиентами!

Огромная мощь непосредственных комментариев клиентов

Как бы мне хотелось раньше знать, насколько ценны и полезны комментарии клиентов! Индекс позволяет оценить эффективность нашей работы, а комментарии указывают, что надо сделать, чтобы добиться улучшений.

Джефф Вуд, старший вице-президент по улучшению процессов и качества строительного подразделения Schneider Electric

Убедитесь, что система NPS согласуется со стратегией

Чрезвычайно важно, чтобы программа NPS стала неотъемлемой частью организационной стратегии и пользовалась полной поддержкой и защитой высшего руководства компании.

Коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации

Никогда не следует недооценивать важность постоянных коммуникаций с командами с целью разъяснения ситуации, направления их действий и увлечения в дальнейшее путешествие, а также полного понимания, каким должно быть желаемое поведение менеджеров, ведь оно может отличаться от практикуемого в организации на текущий момент.

Брет Джонсон, старший вице-президент Группы по взаимоотношениям с клиентами Sodexo

Swiss Reinsurance Company

Привяжите NPS к финансовым показателям как можно раньше

Не следует откладывать прямую привязку показателей NPS к финансовым результатам деятельности компании. Лояльность клиентов — это один из множества потенциальных экономических факторов, и чтобы однозначно «доказать», что между NPS и финансовой эффективностью существует прямая связь, может потребоваться не один год. Если вы будете ждать этих доказательств годами… программа, скорее всего, постепенно погибнет от недостатка внимания.

Чрезвычайно важно как можно раньше доказать, что промоутеры, пассивные и детракторы ведут себя по-разному. Например:

• Кто дольше остается клиентом компании — промоутеры или детракторы? Насколько велика эта разница?

• На чью долю приходится большая доля суммарных трат? Какова разница?

• Кто согласен заплатить больше за конкретную услугу? И насколько больше?

Ожидайте неожиданного

В вашей программе будет больше подвижных, непостоянных элементов, чем вы думаете… И какими бы умными и дальновидными вы себя ни считали, непременно найдутся причины для корректировки процессов и инструментов, изначально казавшихся идеально выполняющими свое предназначение. Чтобы справляться с разными ситуациями по мере их возникновения, важно всегда быть гибким. Способность быстро адаптироваться к неожиданностям позволяет вовремя реагировать на события… обеспечивая тем самым реальную ценность, поскольку это стимулирует дальнейшее участие в программе заинтересованных лиц.

Стив Ди, старший вице-президент по инновациям и росту Swiss Reinsurance Company

Речь не (только) о цифре

Хотя вся концепция NPS основана на цифре (ведь это «индекс»), дело не в количественных показателях! К сожалению, очень многие руководители попадают в ловушку, чрезмерно концентрируясь на повышении индекса как такового. Конечно, это вполне естественно — им и платят за улучшение показателей. Однако в случае с NPS такой подход почти обязательно обрекает программу на провал или, еще хуже, превращает ее в подобие других программ, нацеленных на повышение уровня удовлетворенности потребителей, в ходе которых сотрудники всеми силами стараются добиться высокой оценки, а не счастливых клиентов.

Правильно поступают те, кто считает этот показатель своего рода запаздывающим индикатором — подтверждением эффективности улучшений, внедренных компанией в итоге «живого» общения с клиентами. А что же может послужить лакмусовой бумажкой, показывающей, что ваша компания поступает именно так? Прислушивайтесь к вопросам, которые руководители задают, посещая отделы по работе с клиентами. Что их интересует в первую очередь — числовые показатели или то, на какие проблемы чаще всего указывают клиенты во время опросов?