Искренняя лояльность - читать онлайн книгу. Автор: Фред Райхельд, Роб Марки cтр.№ 57

Такая же ситуация наблюдается и во многих других компаниях с высокими показателями NPS. Так, СЕО Zappos Тони Шей рассказывает, что кандидатов, успешно прошедших тщательный отбор компании, направляют на четырехнедельные курсы интенсивного обучения; там их знакомят с культурой Zappos и учат тому, как NPS помогает им вызывать у клиентов чувство искреннего восторга. По окончанию обучения Шей хочет удостовериться, что компания нанимает на работу только настоящих промоутеров, которые понимают, что им представилась уникальная возможность влиться в команду Zappos. Поэтому любому, кто захочет уйти на этом этапе, без каких-либо вопросов он предлагает 2 тыс. долл. И увеличивает эту сумму до тех пор, пока некоторые не соглашаются взять деньги и удалиться. По мнению Тони, присутствие таких людей в компании уничтожит корпоративную культуру и сделает несчастными клиентов и коллег, а это обойдется фирме в гораздо более круглую сумму, чем выплаченная в качестве отступных.

Еще одна компания-лидер внедрения NPS, JetBlue, тоже старается брать на работу людей, изначально воплощающих в себе основные ценности ее ориентированной на обслуживание клиентов корпоративной культуры. Авиалиния разработала онлайн-приложение для поиска самых многообещающих кандидатов. Кроме того, при найме новых людей JetBlue очень полагается на рекомендации своих сотрудников. Например, подразделение по обслуживанию клиентов в Юте было практически полностью укомплектовано благодаря интернет-рассылке работающим в компании сотрудникам, которые пересылали сообщение о вакансии друзьям или родственникам, если те, по их мнению, подходили для этой работы.

По мнению многих компаний, для того чтобы сотрудники воспринимали систему серьезно, необходимо привязать индекс чистой поддержки к системе премий и бонусов. Иногда это действительно эффективный подход, особенно если речь идет только о руководителях высшего звена, для которых определение размера премии по традиции оставляет место для субъективной оценки. Однако, излишне поспешно связав NPS с системой премирования сотрудников «первой линии», вы рискуете столкнуться с рядом проблем. Во-первых, это заставляет людей сосредоточиться на индексе как на самоцели, а не как на инструменте, позволяющем извлекать полезные уроки и учиться принимать нужные меры с целью улучшения впечатлений клиентов от взаимодействия с компанией. Во-вторых, это оказывает сильнейшее давление на команду, разрабатывающую систему оценки, поскольку показатели должны быть абсолютно точными: ведь никто не потерпит ошибки, поскольку она повлияет на их зарплату. А разработка этой системы — задача значительно более сложная, чем думает большинство руководителей.

И наконец, прямая связь с премиями и бонусами почти обязательно ведет к подтасовкам и манипулированию показателями. Сотрудники начнут выпрашивать у клиентов высокие оценки, или и того хуже. Только представьте, к каким последствиям приведет то, что кассиры в пунктах расчета будут обводить цветным маркером напечатанную на чеке просьбу принять участие в опросе только в том случае, если клиент выглядит особенно довольным, и ни словом не упомянут об опросе, если человек явно раздражен. Очень скоро потребительский опыт ваших клиентов будет таким же, к какому мы привыкли в автосалонах, где на первом месте обычно стоит оценка, а честное мнение клиента, жизненно необходимое для улучшения работы компании, совсем не важно. Большинство компаний, использующих подход к оценке по принципу снизу вверх, действуют постепенно; они публикуют рейтинги команд, а затем используют их, чтобы определить, кто из их членов достоин наград, повышения по службе и премий. Но даже в Enterprise — а здесь этот метод используется уже несколько лет, — до сих пор не установлена формальная связь между премиями и бонусами, выплачиваемыми сотрудникам «первой линии», и их оценками.

Рискованно также связывать индексы Net Promoter, полученные методом сверху вниз, с премиями высшему руководству компании. Например, СЕО одной глобальной производственной фирмы объявил, что компенсация каждого менеджера будет зависеть от NPS в первый же год после внедрения инициативы. Несколькими месяцами позже менеджеры начали понимать, что большинство подразделений компании не имеют надежного способа создания списков контактных данных клиентов. У финансового отдела была точная информация о клиентах, необходимая для выставления счетов, но сотрудники, оплачивающие счета, редко отвечают на вопросы анкет поставщиков. Для этой цели компании нужны были контактные данные руководителей высшего звена, ответственных за принятие решений, или тех, кто оказывает влияние на этот процесс, или, наконец, специалистов, использующих оборудование, произведенное фирмой. А такой информации в полном объеме не было ни в одном отделе: часть ее находилась в бумагах (или в головах) торговых представителей, часть — в документах специалистов службы сервиса, часть — в документах дистрибьюторов. Создание нужного списка для каждого филиала по всему миру вылилось в полуторагодичный проект, и в его ходе были выявлены некоторые слабые стороны процесса управления отношениями с корпоративными клиентами, реализуемого торговыми представителями фирмы.

И все же СЕО, твердо намеренный четко связать премии руководства с NPS, решил привлечь несколько компаний, специализирующихся на проведении маркетинговых исследований, которые принялись бомбить клиентов опросами. Полученные таким образом оценки были совершенно ненадежными, поскольку коэффициент отклика был низким и никто не мог точно сказать, кто заполнял анкету. Последующий анализ показал, что среди отвечавших практически не было ни руководителей, принимающих важные решения, ни людей, влияющих на них. Тем не менее полученные показатели использовали при расчете премиальных выплат. Это вызвало взрыв негодования сотрудников, которые жаловались на несправедливость оценки, ее ненадежность и подверженность подтасовкам и манипулированию. (Например, в списках, предоставленных торговым персоналом исследовательским фирмам для составления общих списков, прослеживалась тенденция не включать недовольных клиентов). Когда все это выплыло наружу, системе NPS был нанесен сокрушительный удар. После этого компания отказалась от использования NPS для расчета премий и до сих пор борется за то, чтобы сотрудники приняли систему в целом.

История Philips Healthcare тоже весьма поучительна, но это история со счастливым концом. Philips всегда стремилась стать более ориентированной на клиентов, и люди ожидали, что план премирования будет базироваться на достижении серьезных корпоративных целей. Лишь немногие понимали, насколько это трудно — получить надежные показатели Net Promoter с применением метода сверху вниз в таком сложном бизнесе с множеством заинтересованных лиц, как поставки медицинского оборудования. Philips продает оборудование и услуги больницам и клиникам, поэтому ее интересовали контактные данные СЕО и финансовых директоров больниц, заведующих рентгенологическими отделениями, опытных терапевтов, медсестер и техников, эксплуатирующих ее оборудование. Кроме того, Philips конкурирует с другими компаниями по нескольким бизнес-направлениям и тактикам лечения, в которых используются разные части волнового спектра. Оборудование и расходные материалы для проведения эхограмм, рентгеновских исследований, компьютерной и магнитно-резонансной томографии продаются примерно одним и тем же больницам и клиникам. Однако процессы закупки, эксплуатации и обслуживания оборудования очень сильно варьируются, равно как и конкурентная позиция Philips в разных сегментах. В ходе первого опроса все это практически не учитывалось.