Искренняя лояльность - читать онлайн книгу. Автор: Фред Райхельд, Роб Марки cтр.№ 44

В число компаний, недавно внедривших у себя eNPS, входит Rackspace. «Мы хотим, чтобы наши рэкеры чувствовали, что работают в отличной компании, — говорит СЕО Лэнхем Напье, используя принятое внутри компании прозвище сотрудников. — Это один из наших главных приоритетов. Программа “Фанатичная поддержка” служит нам основным стратегическим дифференциатором, а без активных и полных энтузиазма сотрудников мы не сможем реализовывать ее с максимальной эффективностью. В наш век низкой стоимости вычислительных мощностей, моментального доступа к информации и возможности проведения сложного компьютерного анализа в деле оценки и управления лояльностью персонала абсурдно полагаться исключительно на процессинговую систему обработки данных». Отчасти из-за бурного технического прогресса 2009—2010 годов Rackspace лишилась вожделенной позиции в списке ста лучших работодателей Fortune. Но уже на следующий год, после внедрения eNPS, сильнее сосредоточившись на повышении активности и приверженности сотрудников, компания сумела вернуть себе почетное место.

Большинство компаний, внедривших eNPS, в том числе Rackspace и Apple, для оценки заинтересованности персонала использовали один основной вопрос. Обычно он звучал следующим образом: оцените по шкале от 0 до 10, какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию в качестве работодателя. Компании старались не «раздувать» анкету: короткий перечень вопросов экономит время респондентов и не нагромождает горы данных, буквально парализующих работу аналитических отделов. Однако, поскольку опрос данного типа должен быть конфиденциальным (чтобы ответы были по-настоящему искренними), анкета не может быть такой же короткой, как та, которая обычно используется для получения NPS клиентов. В случае с клиентами львиную долю данных для анализа и решения проблем собирают на последующих этапах процесса замыкания контура, но при анонимных опросах сотрудников имеет смысл собрать чуть больше информации при проведении анкетирования. Впрочем, анкеты eNPS все равно намного короче стандартных анкет для ежегодного опроса персонала, поскольку их главное предназначение — помочь сотрудникам, непосредственно контактирующим с клиентами, выявлять конкретные проблемы и правильно расставлять акценты, а вовсе не помогать головному офису вырабатывать универсальные решения на случай любых ситуаций.

Поскольку индекс eNPS нужен скорее операционным командам, нежели персоналу головного офиса, компании нередко корректируют частоту опросов таким образом, чтобы поддерживать циклы улучшений, разумных для этих команд. Например:

• розничное подразделение Apple начало процесс оценки индекса чистой поддержки для сотрудников с использования квартальных опросов. Вскоре обнаружилось, что при таком подходе персоналу магазинов не хватает времени для диагностики основных причин, реализации решений и внедрения значимых улучшений до следующего опроса. И компания перешла на четырехмесячный цикл, что, как можно судить на момент написания этой книги, дает хорошие результаты;

• начав использовать eNPS, JetBlue рассылала анкеты каждому новому сотруднику через 90 дней после найма, а далее — ежегодно. Таким образом, менеджеров обеспечивают стабильным потоком информации, что позволяет им оперативно выявлять проблемы и отслеживать реакцию сотрудников на меры по улучшению ситуации;

• компания Rackspace внедрила процесс, похожий на тот, что используется в JetBlue, и обнаружила, что он позволяет эффективно выявлять организационные проблемы и проблемы управления и правильно расставлять акценты. Например, низкие показатели eNPS помогли компании улучшить процесс найма, повысив вероятность того, что сотрудники порекомендуют своим друзьям устроиться на работу в Rackspace.

Данные еNPS делают «человеческую» сторону бизнеса гораздо более прозрачной, а также предметом изучения и экспериментирования. Например, именно после их оценки Rackspace выяснила, какие отделы проблемные, а какие могут служить моделью для обмена передовым опытом. Компания получает возможность отслеживать, кто из лидеров команд работает лучше всего, даже если в целом оценка подразделения низкая. Данная методика также позволяет определить, через какое время пребывания в должности у сотрудника снижается мотивация. На основе этой информации специалисты по работе с персоналом Rackspace разрабатывают новые тренинги, находят организационные решения и вырабатывают разные планы карьерного продвижения.

Едва начав применять eNPS, JetBlue выявила довольно много детракторов среди персонала. Более детальное расследование показало, что некоторые недовольные сотрудники собираются организовать профсоюзную акцию, но оперативное вмешательство руководства позволило уладить основные проблемы до того, как дело зашло слишком далеко.

В Apple оценка eNPS помогает менеджерам магазинов правильно расставлять акценты в области развития команды. Магазины с похожими проблемами, например, нуждающиеся в улучшении процесса наставничества и планирования карьеры, объединяются для выработки наиболее эффективных решений. Иногда тематика проблем актуальна для всех магазинов системы, в этом случае выработать системные решения помогает головной офис. В качестве примера можно привести программу «Курсы лидеров магазинов Apple», в рамках которой 150 выпускников колледжей были распределены по разным магазинам на разные должности, чтобы подготовиться и впоследствии занять пост менеджера. Данная программа стала реакцией на сомнения относительно путей развития карьеры, высказанные сотрудниками в ходе опроса. В основном, у каждого конкретного магазина свои уникальные проблемы. После каждого опроса менеджеры анализируют данные вместе с персоналом. Затем фокус-группы, состоящие из сотрудников, выявляют основные вопросы и проблемы, а другие команды, также сформированные из работников магазинов, помогают выработать решения, которые представляют руководству. В итоге к моменту проведения следующего опроса менеджеры уже видят, принесли ли решения и меры желаемый результат. Данный процесс позволяет всей команде магазина участвовать в выявлении, классификации по приоритетности и устранении проблем, мешающих сотрудникам стать промоутерами.

Хотим предупредить: учтите, что баллы eNPS обычно намного ниже, чем NPS клиентов. Сотрудники оценивают компанию с применением значительно более высоких стандартов, нежели потребители. Поэтому, прежде чем инициировать опрос, руководителям команд надо приготовиться к неприятным отзывам и адекватно на них отреагировать. Кроме того, распространенной ошибкой бывает установление абсолютных целей по повышению eNPS так, будто этот индекс не зависит от NPS клиентов. Например, одна из компаний, первой внедрившая eNPS, была так очарована логикой этого индекса, что совет директоров сделал этот индекс одним из ключевых показателей эффективности корпорации и привязал к нему премии высшего руководства. Компания установила весьма смелую цель в области повышения абсолютного уровня eNPS, еще не успев набраться опыта в отслеживании того, как индекс реагирует на изменение темпов роста в отрасли или колебания загрузки мощностей, не говоря уже об изменениях экономической ситуации в целом. В период экономического спада (который привел к увеличению числа недовольных сотрудников и клиентов) компания не выполнила план по eNPS, и ее руководители не получили вознаграждения. Вера в показатель пошатнулась, программа по применению eNPS начала буксовать, и организация начала переоценку всего процесса.