Сверхдержавы искусственного интеллекта  - читать онлайн книгу. Автор: Кай-фу Ли cтр.№ 23

Теперь приложение WeChat полностью соответствовало названию, которым наградил его Конни Чан из ведущего венчурного фонда Andreesen Horowitz, – «дистанционный пульт управления жизнью». Оно стало суперприложением, объединившим в себе функции, которые в других экосистемах распределены между десятками различных приложений. По сути, WeChat заменяет собой Facebook, iMessage, Uber, Expedia, eVite, Instagram, Skype, PayPal, Grubhub, Amazon, LimeBike, WebMD и многие другие приложения. WeChat – не идеальная замена для любого из этих сервисов, но оно может выполнять большинство основных функций каждого.

Какой разительный контраст с моделью Кремниевой долины «созвездие приложений», в которой каждое приложение поддерживает строго определенный набор функций. Facebook даже зашел настолько далеко, что разделил социальную сеть и систему обмена сообщениями. Теперь это два разных приложения: Facebook и Messenger. Компания Tencent решила пойти по другому пути, и cначала это казалось рискованным: можно ли объединить столько задач, не запутав пользователя? Но модель суперприложения для WeChat оказалась исключительно удачной и сыграла решающую роль в рождении альтернативной вселенной интернет-сервисов.

Но революция O2O продемонстрировала еще более глубокое различие между Кремниевой долиной и Китаем в отношении того, как интернет-компания представляет товары или услуги, – я бы назвал это тактикой «легкого» подхода против тактики «тяжелого» подхода. Эти определения отражают масштабы вертикальной интеграции онлайн- и офлайн-сервисов в рамках одной компании. Когда американские интернет-компании хотят подчинить очередную отрасль, то обычно применяют «легкий» подход. Они исходят из того, что основная сила интернета состоит в том, что он связывает людей, помогает им находить информацию и обмениваться ею. Стартапы Кремниевой долины строят информационную платформу, но затем позволяют офлайн-бизнесу самому заниматься логистикой на местах. Они хотят одержать победу за счет ума, изобретая новые элегантные алгоритмы. В Китае компании, как правило, применяют «тяжелый» подход. Они хотят не просто строить платформы, а подбирать продавцов, продавать товары, управлять курьерской службой, доставлять самокаты, чинить их и получать оплату. Если понадобится, они субсидируют весь этот процесс, чтобы быстро переманить потребителей и обойти соперников. С точки зрения китайских стартапов, чем глубже их проникновение в самую суть отрасли, что часто обходится весьма недешево, тем сложнее конкуренту-подражателю будет имитировать бизнес-модель и предложить лучшую цену. Тактика «тяжелого» подхода означает строительство вокруг вашего бизнеса стен, защищающих от атак вражеских войск. Получается, чтобы выиграть, нужно не только перехитрить противника, но и проделать большую работу, потратив больше энергии и денег. Это различие хорошо видно, если сравнить известные ресторанные платформы в двух странах, Yelp и Dianping. Обе они были созданы около 2004 года, работали только на настольных компьютерах и предназначались для размещения ресторанных обзоров. Обе они в итоге стали приложениями для смартфонов, но в то время как Yelp продолжала заниматься обзорами, Dianping с головой погрузилась в безумие купонных распродаж, создавая платежные сервисы, строя отношения с поставщиками и тратя огромные деньги на субсидии, чтобы снижать цены для потребителей. Когда обе компании занялись онлайн-заказами и доставкой, они использовали разные подходы. Yelp пошла в этом направлении позже и придерживалась «легкого» подхода. Проработав 11 лет как чисто цифровая платформа, жившая за счет рекламы, в 2015 году Yelp все-таки приобрела Eat24 – платформу заказа и доставки еды. Но обработкой большинства заказов по-прежнему занимались рестораны, а Eat24 предназначалась для взаимодействия с заведениями, у которых не было своей службы доставки. Дела шли хорошо, у ресторанов хватало стимулов для участия, но Yelp не стала развиваться в этом направлении. Через два с половиной года компания продала Eat24 компании Grubhub и вернулась к своему «легкому» подходу. «[Продажа проекта компании Grubhub] позволила нам вновь заняться тем, что мы умеем делать лучше всего, – пояснил генеральный директор Yelp Джереми Стоппельман, – разработкой приложения Yelp» ^[35].

Dianping, напротив, занялась коммерцией довольно рано и сосредоточилась на доставке еды. После четырех лет в окопах войн за рынок купонных распродаж Dianping в конце 2013 года начала атаку на сферу доставки еды. Она потратила миллионы долларов, чтобы нанять курьеров на скутерах и организовать работу службы по доставке заказов от ресторана до двери заказчика. Курьеры Dianping преодолевали довольно большие расстояния, поэтому у каждого семейного магазинчика внезапно появилась возможность расширить свою клиентскую базу, не нанимая собственную команду доставки. Вложив уйму денег и труда, Dianping сумела организовать продуктивную работу в густонаселенных городских центрах Китая. Это стоило больших финансовых затрат и усилий логистов, но привело к повышению эффективности и снижению цен для конечных потребителей. Через 18 месяцев после запуска своей службы доставки Dianping объединилась с со своим главным соперником – Meituan. К 2017 году оценка Meituan Dianping составляла 30 млрд долларов США – втрое больше, чем оценка Yelp и Grubhub, вместе взятых. Есть и множество других примеров успешного развития компаний O2O в Китае. Вытеснив Uber с китайского рынка транспортных услуг, компания DiDi начала скупать ее заправки и автомастерские для обслуживания своего парка машин, приносящего хороший доход благодаря добросовестной работе водителей и их лояльности бренду DiDi. В то время как платформа Airbnb в основном придерживалась «легкого» подхода, просто размещая объявления о сдаче жилья в аренду, ее китайская соперница, компания Tujia, сама управляла значительной частью сдаваемой недвижимости. Она предлагала китайским хозяевам квартир услуги по уборке после каждого клиента, покупке еды и других припасов, установке умных замков.

Приверженность «тяжелой» тактике, требующая тратить деньги, управлять рабочей силой, выполнять много физической работы и экономить за счет объема операций, размыла границу между цифровой и реальной экономикой. В Китае интернет гораздо глубже проникает в экономику жизни обычных людей, чем на Западе, и это влияет как на тенденции потребления, так и на рынки труда. В соответствии с исследованием, проведенным McKinsey & Company в 2016 году, 65 % китайских пользователей O2O сказали, что приложения заставили их тратить больше денег на еду ^[36]. О росте расходов на поездки и перевозки заявили 77 % и 42 % пользователей соответственно.

Этот денежный поток в короткие сроки стимулировал китайскую экономику и поднял рыночную оценку компаний. Но был и другой, не менее важный результат: предприниматели получили огромные объемы данных. Регистрируя поставщиков, обрабатывая заказы, доставляя еду и принимая платежи, ведущие O2O-компании в Китае начали накапливать бесценные сведения о потребительских и личных привычках своих пользователей. Благодаря «тяжелому» подходу они получили намного больший объем данных, чем их коллеги из Кремниевой долины, а дальнейшее распространение мобильных платежей не оставит другим странам никакого шанса догнать Китай в этой области.